Vente directe ou indirecte : choisir le bon modèle de vente pour une PME B2B

Vendre soi-même ou passer par d’autres : c’est l’une des décisions qui engagent le plus une PME B2B. La vente directe garde le contrôle de la relation client et de la marge, mais elle mobilise des commerciaux, du temps et de la trésorerie. La vente indirecte accélère la couverture du marché, mais elle partage la marge et éloigne l’entreprise de ses clients.

Cet article répond à la troisième question du guide croissance commerciale B2B en PME : quel modèle de vente choisir, direct, indirect ou les deux ? Il s’appuie sur la méthode du seuil de rentabilité d’un commercial pour comparer les coûts.

La vente directe s’impose dans quatre situations :

• l’offre n’est pas encore validée : vous avez besoin d’entendre vos clients sans filtre pour ajuster le produit, le prix et le discours ;
• l’offre est complexe : elle demande un diagnostic, une démonstration ou une proposition sur mesure, qu’un partenaire aura du mal à mener à votre place ;
• les clients sont peu nombreux et chacun pèse lourd : la relation est trop importante pour être confiée à un tiers ;
• votre différence se joue dans le conseil : si c’est la façon de vendre qui fait gagner, elle ne se délègue pas facilement.

L’étude de cas Doctolib montre la vente directe poussée à l’extrême : une force de vente de terrain qui a signé les cabinets médicaux un par un, avant que des hôpitaux et des télésecrétariats n’apportent des centaines de médecins d’un coup. L’ordre compte : le direct a prouvé l’offre, l’indirect l’a démultipliée.

La vente indirecte devient intéressante quand l’un de ces signaux apparaît :

• le marché est fragmenté : des milliers de petits clients, chacun trop petit pour justifier la visite d’un commercial ;
• l’offre est standardisée : elle s’explique en peu de temps et se vend sans diagnostic long ;
• votre offre complète celle d’un partenaire : un installateur, un éditeur ou un cabinet qui voit déjà vos futurs clients ;
• vous visez un territoire que vous ne pouvez pas couvrir : une autre région, l’export ;
• la confiance du client passe par un tiers : un expert-comptable, un fournisseur historique, un réseau professionnel.

Un partenaire n’achète pas votre offre : il achète ce qu’elle lui rapporte. Il la vendra si elle est simple à expliquer, rentable pour lui et utile à ses propres clients. Si l’une de ces trois conditions manque, il la gardera au catalogue sans la pousser.

L’histoire complète de ce modèle, de ReachLocal à Geolid, est racontée dans l’étude de cas ReachLocal, Yodle et Geolid. Hors du numérique, l’étude de cas Breizh Cola montre un cola breton qui s’est appuyé dès son lancement sur le réseau de distribution déjà en place d’une brasserie.

Les deux sont souvent payés à la commission, mais leur statut est différent. Selon Bpifrance Création (nouvelle fenêtre), l’agent commercial est un mandataire indépendant qui négocie des contrats au nom et pour le compte de l’entreprise (article L134-1 du Code de commerce). Il s’immatricule au registre spécial des agents commerciaux. En contrat à durée indéterminée, le préavis minimum est d’un mois la première année, de deux mois la deuxième et de trois mois ensuite. À la fin du contrat, sauf faute grave de sa part, il a droit à une indemnité, calculée le plus souvent sur les commissions des deux dernières années.

L’apporteur d’affaires, lui, n’a pas de définition légale : il met en relation, sans pouvoir de négociation. Comme le rappelle un avocat sur Village de la Justice (nouvelle fenêtre), le juge regarde ce que fait réellement le partenaire, pas le titre du contrat. Un « apporteur » qui négocie peut être requalifié en agent commercial, avec l’indemnité qui va avec. Faites rédiger le contrat par un avocat avant la première affaire.

La différence économique tient en une phrase : un commercial est un coût fixe, un partenaire un coût variable. Le commercial coûte la même chose qu’il vende ou non ; le partenaire ne coûte que s’il vend. Il existe donc un niveau de chiffre d’affaires où les deux modèles coûtent autant : en dessous, l’indirect est moins cher ; au-dessus, le direct le devient. Le coût complet d’un commercial se calcule avec la méthode de l’article seuil de rentabilité d’un commercial.

Ce calcul est un point de départ, pas une conclusion. Il ne compte pas ce que le direct apporte en plus (la connaissance des clients, la maîtrise du prix, la fidélisation) ni ce que l’indirect apporte en plus (la vitesse, la confiance déjà acquise par le partenaire). Il ne compte pas non plus le temps qu’il faut pour former et animer des partenaires. Mais il évite une erreur courante : recruter un commercial pour un marché trop petit pour le rentabiliser, ou confier à des revendeurs un marché assez gros pour justifier une équipe.

La plupart des PME qui grandissent finissent par combiner les deux : des commerciaux sur les grands comptes ou la région d’origine, des partenaires ailleurs. C’est souvent le meilleur modèle, à une condition : écrire les règles avant le premier conflit. Le conflit naît presque toujours d’un client que deux vendeurs croient être le leur.

Pensez aussi à la rémunération de vos commerciaux salariés : s’ils perdent leur commission dès qu’un partenaire intervient, ils verront les partenaires comme des concurrents. Les règles de commission se fixent avec le plan de rémunération de vos commerciaux. Et quand le partenaire est aussi un concurrent, la relation obéit à d’autres règles, décrites dans l’article sur la coopétition.

1. Prouvez l’offre en direct. Vous devez savoir à qui elle se vend, pourquoi, et avec quels arguments. C’est ce que vous transmettrez.
2. Choisissez deux ou trois partenaires, pas vingt. Mieux vaut quelques partenaires actifs qu’un réseau de revendeurs qui ne vendent rien.
3. Donnez-leur un kit de vente : argumentaire, réponses aux objections, grille de prix, cas clients, contacts chez vous.
4. Formez-les comme vos propres commerciaux. Un partenaire non formé vend votre offre avec ses mots, ou ne la vend pas.
5. Écrivez le contrat avant la première affaire : territoire, rémunération, durée, fin du contrat, avec un avocat.
6. Suivez-les chaque mois : affaires déclarées, signées, perdues. Un partenaire sans affaire au bout de trois mois n’est pas un canal, c’est une ligne dans un annuaire.