Décision · Gouvernance · Étude de cas

3 erreurs de décision qui coûtent les PME, le cas Kodak

Décision Étude de cas Pro / Dirigeant

EP

Éric Pleyber

Lorient · publié le 8 février 2026 · mis à jour le 27 octobre 2026

14 min de lecture

En 1975, un ingénieur de Kodak construit le premier appareil photo numérique. En janvier 2012, Kodak se place sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites.

On cite habituellement ce cas comme un exemple d’aveuglement stratégique : une entreprise qui n’a pas vu venir la rupture. C’est inexact, et cette lecture est dangereuse, parce qu’elle vous rassure.

Kodak avait vu. Kodak avait les études. Kodak avait le brevet, l’argent, les ingénieurs et le temps. Au milieu des années 2000, Kodak était même le premier vendeur d’appareils photo numériques aux États-Unis.

Kodak n’était pas aveugle, il était paralysé. Ce n’est pas un problème d’information. C’est un problème de gouvernance de la décision.

Et c’est précisément pour cela que le cas concerne votre PME. Vous n’avez ni les brevets de Kodak, ni sa trésorerie. Mais vous avez peut-être exactement les trois mêmes erreurs dans votre manière de décider.

---

Ce que l’histoire de Kodak raconte vraiment

Reprenons la chronologie, parce que c’est elle qui détruit la version confortable de l’histoire.

1975. Steven Sasson, ingénieur chez Eastman Kodak, assemble le premier appareil photo numérique. Un prototype de plusieurs kilos, une image en noir et blanc de très faible résolution, enregistrée sur cassette. La direction voit la démonstration. Elle comprend l’idée. Elle ne la tue pas, elle la classe.

Début des années 1980. Des travaux internes concluent que le numérique remplacera l’argentique, et estiment le délai à une dizaine d’années. Sur le fond, cette anticipation se révélera juste. L’information existe, elle est documentée, elle circule.

Années 1990 et 2000. Kodak investit réellement dans le numérique : capteurs, appareils grand public, tirage en ligne. Au milieu des années 2000, il est en tête des ventes d’appareils numériques sur le marché américain.

Janvier 2012. Dépôt de bilan. L’entreprise sortira de la procédure en 2013, réduite à une activité d’impression professionnelle.

Lisez cette chronologie deux fois. Vous ne verrez nulle part une entreprise qui ignore l’avenir. Vous verrez une entreprise qui sait, qui investit même, et qui ne décide jamais de renoncer à ce qui la nourrit.

Car l’argentique n’était pas seulement l’activité historique de Kodak : c’était sa machine à marge. Le modèle ne reposait pas sur l’appareil, mais sur le consommable, la pellicule, le papier, les produits chimiques, le tirage. Le numérique supprimait le consommable. Décider le numérique, ce n’était pas ajouter une gamme : c’était voter la fin de sa propre rente.

Aucun comité, aucun rapport, aucun ingénieur brillant ne produit spontanément cette décision. Seul un dispositif de gouvernance peut l’imposer. Kodak n’en avait pas.

↑ Retour au sommaire

---

Erreur 1, l’information ne devient jamais une décision

C’est l’erreur la plus fréquente, et la plus invisible, parce qu’elle ressemble à du sérieux.

Vous produisez de l’information. Un tableau de bord mensuel, un retour de vos commerciaux, une étude, un audit, un rapport de veille concurrentielle. L’information est bonne. Elle est même parfois excellente.

Puis elle est présentée en réunion. On en discute. Quelqu’un dit qu’il faudrait creuser. On décide de se revoir. Trois semaines plus tard, le sujet revient, avec une information légèrement actualisée, et la même discussion.

Au bout de six mois, personne ne peut dire ce qui a été décidé. Non pas parce qu’on a mal décidé : parce qu’aucune décision n’a jamais eu lieu.

Comment repérer l’erreur chez vous

• Un sujet stratégique revient à l’ordre du jour pour la troisième fois sans qu’aucun arbitrage écrit n’existe.
• Vos réunions produisent des comptes rendus qui commencent par « il faudrait » et jamais par « nous avons décidé ».
• Vous ne savez pas nommer les trois dernières décisions stratégiques prises dans l’entreprise, avec leur date.
• Personne n’est en mesure de dire, pour un chantier en cours, qui l’a arbitré et sur quelle base.

Le correctif est mécanique, et il est gratuit. Une décision n’existe que si elle est datée, écrite en une phrase, attribuée à une personne nommée, et assortie d’une date de revue. Quatre éléments. Si l’un manque, vous avez eu une conversation, pas une décision.

Écrivez-les dans un document unique, un journal décisionnel suffit. Ce registre a un effet secondaire précieux : il rend visible, au bout d’un trimestre, la différence entre les sujets que vous tranchez et ceux que vous contournez systématiquement.

↑ Retour au sommaire

---

Erreur 2, la décision qui menace un service est différée

Chez Kodak, la division argentique représentait la marge, les effectifs, l’histoire et le prestige interne. Toute décision accélérant le numérique était, de son point de vue, une décision contre elle.

Le point important n’est pas que ces gens aient été de mauvaise foi. Ils ne l’étaient probablement pas. Le problème est structurel : ceux qui perdent au changement sont aussi ceux qui instruisent le dossier. Ils produisent les chiffres, formulent les risques, évaluent les scénarios. Chaque argument est défendable pris isolément. L’ensemble produit un veto sans que personne n’ait jamais dit non.

Dans une PME, le même mécanisme existe à une échelle plus petite, et il est plus fort, parce que les personnes concernées sont moins nombreuses et que vous les connaissez personnellement.

Quelques formes courantes :

• Le meilleur commercial représente 40 % du chiffre d’affaires et refuse le CRM. Le sujet CRM disparaît de l’ordre du jour.
• Un atelier ou un service reste en sous-charge depuis deux ans, mais tout le monde y est depuis quinze ans. La question n’est jamais posée en réunion.
• Une gamme historique génère 8 % du chiffre d’affaires et mobilise 30 % du temps de production. Personne ne propose de l’arrêter.
• Un client majeur est structurellement déficitaire. On le sait. On refait le calcul chaque année, et on ne le renégocie pas.

Le correctif n’est pas de trancher plus brutalement. C’est de séparer l’instruction du dossier de l’arbitrage : celui qui produit le diagnostic ne doit pas être celui qui rend le verdict. Le levier 1, plus bas, décrit le format concret.

↑ Retour au sommaire

---

Erreur 3, le statu quo n’est jamais chiffré

C’est l’erreur la plus coûteuse, et la plus facile à corriger.

Quand vous étudiez un changement, un investissement, un repositionnement, l’arrêt d’une activité, vous le modélisez sérieusement. Coût, délai, risque d’échec, trésorerie mobilisée, effet sur les équipes. Le dossier fait douze pages.

Le scénario « on ne change rien », lui, ne fait jamais l’objet du même travail. Il n’est pas modélisé, donc il n’a pas de chiffre. Et une option sans chiffre apparaît toujours moins risquée qu’une option chiffrée.

Le statu quo n’est pas l’absence de décision. C’est une décision, dont le prix n’est simplement pas affiché.

Chez Kodak, personne n’a jamais présenté au conseil un document intitulé « scénario : nous continuons comme aujourd’hui », avec la valorisation à dix ans en face. Le numérique, lui, avait des dossiers d’investissement détaillés, donc contestables. Le statu quo n’en avait aucun, donc rien à contester.

Ce déséquilibre de rigueur suffit à expliquer l’immobilisme d’une organisation par ailleurs lucide et bien financée. Et il porte un nom en économie comportementale : le biais de statu quo. Ce n’est pas une faiblesse de caractère, c’est un défaut de méthode, et cela se répare avec un tableau.

↑ Retour au sommaire

---

Le triangle de gouvernance : information, décision, action

Les trois erreurs ci-dessus ont un point commun. Elles n’attaquent ni la qualité de l’information, ni la capacité d’exécution. Elles attaquent le maillon du milieu.

Toute entreprise fonctionne sur une chaîne à trois maillons :

1. Information : ce que vous savez du marché, de vos clients, de vos marges.
2. Décision : l’acte par lequel une option est retenue et les autres abandonnées.
3. Action : la mise en œuvre, avec des moyens et un responsable.

La plupart des dirigeants investissent sur le maillon 1, un meilleur tableau de bord, un outil, une étude, et se plaignent du maillon 3, l’exécution. Le maillon 2 n’est presque jamais outillé. Il est supposé se produire naturellement, dans la tête du dirigeant.

C’est la raison pour laquelle acheter un CRM ne règle jamais un problème de décision : vous renforcez le maillon 1 en espérant réparer le maillon 2.

Le test est simple. Prenez les trois derniers sujets stratégiques de votre entreprise, et demandez-vous, pour chacun : est-ce que le blocage venait d’un manque d’information, d’une absence de décision, ou d’un défaut d’exécution ? Dans la plupart des PME que j’accompagne, la réponse majoritaire est la deuxième.

↑ Retour au sommaire

---

Trois leviers pour une PME

Aucun de ces trois leviers ne nécessite d’outil, de budget, ni de réorganisation. Ils nécessitent une règle, appliquée.

Levier 1, séparer le diagnostic du verdict

Sur un sujet sensible, découpez le travail en deux temps distincts, avec deux réunions et deux ordres du jour.

Temps 1, le diagnostic. Une personne, ou le service concerné, produit les faits : chiffres, marges, volumes, retours clients. Rien d’autre. Aucune recommandation, aucune conclusion. La consigne est explicite : « décris la situation, ne propose pas la suite ».

Temps 2, le verdict. Une autre personne, ou vous, tranche sur la base du document, à une date fixée à l’avance. Si vous êtes seul, faites intervenir un tiers extérieur qui n’a aucun intérêt dans l’issue : un dirigeant d’un autre secteur, votre expert-comptable, un pair. Son rôle n’est pas de décider à votre place, c’est de vous poser les questions que le service concerné n’a pas posées.

Format pratique : deux réunions à sept jours d’intervalle. Le diagnostic tient en deux pages. La date du verdict est fixée avant même que le diagnostic commence.

Levier 2, chiffrer le coût du statu quo

Avant toute décision structurante, imposez la production d’un scénario « nous ne changeons rien », modélisé sur trois ans, avec quatre lignes minimum :

1. Chiffre d’affaires à périmètre constant : en tenant compte de l’évolution observée de votre marché, pas d’une hypothèse de stabilité par défaut.
2. Érosion probable de la marge : ce qui se passe si vos prix restent inchangés et vos coûts suivent l’inflation.
3. Part du chiffre d’affaires exposée : le pourcentage qui dépend de clients, canaux ou produits dont vous savez qu’ils sont menacés.
4. Coût du rattrapage différé : ce que coûtera l’investissement dans trois ans, quand il sera devenu indispensable et que vous le ferez en urgence, sans marge de négociation.

Ce document ne prouve pas qu’il faut changer. Il ne le prouve pas toujours : dans certains cas, le statu quo est effectivement la meilleure option, et c’est alors une décision solide plutôt qu’un évitement. Ce document rend simplement le statu quo comparable. Il cesse d’être l’option par défaut pour devenir une option parmi d’autres, avec un prix affiché.

Levier 3, créer des victoires rapides et visibles

Le troisième levier traite la résistance, non la lucidité.

Une décision qui menace un service ne passe pas par la persuasion. Elle passe par la preuve. Découpez donc le changement en une première étape suffisamment petite pour être lancée en trois semaines, et suffisamment mesurable pour produire un résultat que tout le monde voit.

Un pilote sur un segment de clientèle. Un test de prix sur une gamme. Un nouveau canal testé sur un seul territoire. L’objectif n’est pas le résultat économique de ce pilote, il est marginal par construction. L’objectif est de déplacer le débat du terrain de l’opinion vers celui du constat.

Format pratique : une étape lancée en moins de trois semaines, sur un périmètre réduit, avec un seul indicateur défini à l’avance et une date de lecture des résultats.

↑ Retour au sommaire

---

Le contre-exemple : Fujifilm

Si Kodak avait échoué par manque de vision, son concurrent direct aurait dû échouer de la même façon. Il exerçait le même métier, sur le même marché, avec la même menace.

Fujifilm existe toujours. Le groupe a réduit son activité argentique de façon assumée et redéployé ses compétences, la chimie des couches fines, la maîtrise du collagène et des antioxydants, vers d’autres marchés : imagerie médicale, matériaux pour écrans, cosmétiques.

Le diagnostic des deux entreprises était le même. Les ressources de Kodak étaient supérieures. La différence tient au maillon du milieu : Fujifilm a transformé son diagnostic en décisions datées et irréversibles, contre son propre cœur de métier.

C’est aussi ce que rappelle le principe d’adaptabilité chez Sun Tzu : le terrain change, et l’avantage ne va pas à celui qui l’a vu changer, mais à celui qui reconfigure sa position en conséquence. Voir n’est pas décider. Décider n’est pas agir.

↑ Retour au sommaire

---

Ce que vous devez faire cette semaine

Première action, l’inventaire. Listez les trois sujets stratégiques qui reviennent depuis plus de six mois sans être tranchés. Pour chacun, écrivez en une ligne qui perdrait quelque chose si la décision était prise. C’est votre carte des vetos implicites.

Deuxième action, le registre. Ouvrez un document unique intitulé « décisions ». Notez-y les trois dernières décisions stratégiques réelles avec leur date, leur formulation en une phrase, la personne responsable et une date de revue. Si vous n’arrivez pas à en remplir trois, vous venez de mesurer l’erreur 1 chez vous.

Troisième action, le chiffrage. Prenez le sujet le plus ancien de votre inventaire et produisez le scénario « nous ne changeons rien » sur trois ans, avec les quatre lignes du levier 2. Une page suffit. Vous verrez souvent que le coût du statu quo dépasse celui du changement que vous repoussez.

Pour structurer l’ensemble de votre architecture décisionnelle, méthodes, grilles d’analyse et pièges propres aux dirigeants qui décident seuls : le guide de la décision stratégique en PME.

↑ Retour au sommaire

---

La question que personne ne vous pose

Quelle est, dans votre entreprise, la décision que tout le monde sait nécessaire et que personne ne formule en réunion ?

Vous en avez une. Elle vous est venue à l’esprit avant la fin de la phrase.

Kodak aussi en avait une. Et l’entreprise disposait de trente-sept ans, d’un brevet et de plusieurs milliards pour la prendre.

---

---

Sources & méthode

Sources (consultées le 27 octobre 2026) :

• Invention de l’appareil photo numérique par Steven Sasson en 1975 : TechRadar, How Kodak invented the digital camera in 1975 (nouvelle fenêtre) ; Marketplace, The birth of the digital camera (nouvelle fenêtre), 30 décembre 2016.
• Dépôt de bilan de Kodak sous le chapitre 11 du droit américain en janvier 2012, sortie de la procédure en 2013 : communiqués de l’entreprise et presse économique.
• Sun Tzu, The Art of War, traduction de Lionel Giles (1910), MIT Classics (nouvelle fenêtre). Traductions françaises de l’auteur.

Méthode. Les trois erreurs, le triangle de gouvernance et les trois leviers sont une grille de lecture de l’auteur, appliquée à un cas documenté. Les exemples de PME sont des situations types, pas des entreprises réelles.

---

---