Positionnement différenciant PME : le guide complet pour sortir du lot sans baisser vos prix

Quand un prospect hésite entre vous et un concurrent, il compare. S’il ne voit aucune différence qui compte pour lui, il compare la seule chose qui reste : le prix. La plupart des PME qui subissent une guerre des prix n’ont pas un problème de prix. Elles ont un problème de positionnement. Le positionnement est le choix qui précède tous les autres dans la démarche de marketing stratégique : il décide de vos cibles, de vos prix, de vos messages et de vos commerciaux.

Ce guide rassemble les cadres les plus utiles pour une PME, de Michael Porter à April Dunford, et les transforme en méthode : comment trouver une différence que vos clients perçoivent, la formuler, la prouver et la défendre. Il s’appuie sur des cas réels analysés sur ce site, réussites et échecs.

En 1981, Al Ries et Jack Trout publient Positioning: The Battle for Your Mind. Leur thèse est restée la base du marketing : le positionnement n’est pas ce que vous faites à votre produit, c’est ce que vous faites dans l’esprit de votre client. Le client ne compare pas des fiches techniques. Il range les offres dans des cases, et il ne retient en général qu’une ou deux marques par case.

Pour une PME, la conséquence est directe. Si votre entreprise n’occupe aucune case précise dans l’esprit de vos prospects, elle est comparée à toutes les autres sur le seul critère commun : le prix. C’est le mécanisme décrit dans mon article sur la guerre des prix en PME : la baisse de prix est souvent le symptôme d’un positionnement absent.

Le positionnement commande aussi tout le reste. Il dit quels clients viser (voir la segmentation de marché), quel prix pratiquer (voir la stratégie prix), quoi dire sur votre site (voir votre site web comme outil commercial) et ce que vos commerciaux doivent faire découvrir en rendez-vous. C’est aussi la première chose à transmettre à une recrue : recruter son premier commercial sans positionnement écrit, c’est lui demander de l’inventer.

Dans Competitive Strategy (1980), Michael Porter distingue trois stratégies génériques pour obtenir un avantage concurrentiel durable :

• La domination par les coûts : être le moins cher à produire, et pouvoir vendre moins cher que tout le monde. C’est rarement accessible à une PME face à un grand groupe.
• La différenciation : proposer quelque chose que le client valorise assez pour payer plus, ou pour vous choisir à prix égal.
• La concentration : servir un segment précis mieux que quiconque, par les coûts ou par la différence. C’est la stratégie naturelle de la plupart des PME.

Porter ajoute une mise en garde qui reste la plus utile pour un dirigeant : l’entreprise qui ne choisit pas se retrouve « coincée au milieu » (stuck in the middle). Elle n’est ni la moins chère, ni la plus différente, ni la meilleure sur une niche. Elle se bat sur tous les fronts sans avantage sur aucun.

L’analyse de la montée en gamme de Peugeot en donne une illustration à grande échelle : une marque qui se voulait à la fois « haut de gamme » et « accessible » a perdu des clients des deux côtés. À l’inverse, Dacia a choisi sans ambiguïté le prix, et a gagné des parts de marché pendant que le marché reculait.

En 2002, Kevin Lane Keller, Brian Sternthal et Alice Tybout ont proposé dans la Harvard Business Review une grille simple pour construire un positionnement (Keller, Sternthal et Tybout, 2002 (nouvelle fenêtre)). Elle repose sur deux familles d’attributs.

• Les points de parité : ce que le client attend de toute offre de votre catégorie. Un expert-comptable doit être fiable sur les échéances, un artisan doit tenir ses délais. Ces points ne font pas choisir, mais leur absence fait éliminer.
• Les points de différence : les attributs que le client associe fortement à vous, qu’il valorise, et qu’il pense ne pas trouver aussi bien ailleurs.

L’erreur classique d’une PME est de communiquer sur ses points de parité comme s’ils étaient des différences : « réactifs », « à l’écoute », « de qualité ». Tous les concurrents disent la même chose. Le client ne retient rien, et revient au prix.

La méthode qui suit s’inspire de celle d’April Dunford, consultante spécialisée dans le positionnement des entreprises technologiques, présentée dans Obviously Awesome (Dunford, 2019 (nouvelle fenêtre)). Je l’ai adaptée au cas des PME. Son principe : partir de ce que vos meilleurs clients voient en vous, pas de ce que vous aimeriez qu’ils voient.

Pour organiser ces informations, un SWOT utilisé comme outil de décision est un bon support : les attributs uniques sont vos forces, les alternatives sont vos menaces, et les segments qui valorisent votre différence sont vos opportunités.

W. Chan Kim et Renée Mauborgne proposent dans Blue Ocean Strategy (2005) un outil visuel très efficace : la courbe de valeur. On place en abscisse les critères sur lesquels les offres d’un marché se comparent, et on note chaque concurrent sur chacun. Si toutes les courbes se ressemblent, le marché est indifférencié et le prix décide.

Pour dessiner une courbe différente, les auteurs proposent quatre questions, la grille « éliminer, réduire, relever, créer » (Blue Ocean Strategy, grille ERRC (nouvelle fenêtre)) :

• Éliminer : quels critères, que le marché tient pour acquis, vos clients ne valorisent-ils pas ?
• Réduire : sur quels critères le marché en fait-il trop ?
• Relever : sur quels critères faut-il faire nettement mieux que le standard ?
• Créer : quel critère le marché n’a-t-il jamais proposé ?

La stratégie marketing de Dacia en est un exemple documenté : proposer l’essentiel à un prix nettement inférieur à celui des généralistes. Une PME peut faire le même exercice avec trois concurrents et une feuille de papier.

Geoffrey Moore a popularisé dans Crossing the Chasm (1991) un modèle d’énoncé de positionnement, repris depuis dans la plupart des écoles. Adapté en français, il tient en une phrase :

Pour [client cible] qui [besoin ou problème], notre [offre] est un(e) [catégorie] qui [bénéfice principal]. Contrairement à [alternative principale], nous [différence clé].

Cette phrase n’est pas un slogan. C’est un outil interne, qui sert à vérifier que tout le monde dans l’entreprise, des commerciaux au site web, raconte la même chose. Si vous n’arrivez pas à la remplir, c’est qu’un choix n’a pas encore été fait. Et si elle contient deux promesses opposées, comme « haut de gamme mais accessible », elle annonce un positionnement fragile.

La même vérification vaut pour ce que vous publiez. Un blog qui traite de tout, sans lien avec votre différence, brouille la case que vous voulez occuper. Une stratégie éditoriale SEO part du positionnement pour choisir les sujets à traiter, et ceux à laisser de côté.

Une différence affirmée ne vaut rien tant qu’elle n’est pas prouvée. Les preuves les plus efficaces pour une PME sont concrètes : des chiffres de résultats clients, des cas détaillés, une garantie qui engage, une démonstration, une certification, des avis vérifiables. Pour une entreprise locale, les avis Google en sont la forme la plus visible : voir comment obtenir plus d’avis Google sans enfreindre les règles.

Une fois établie, la différence doit être défendue. Les concurrents copient ce qui marche. Les différences les plus durables sont celles qui reposent sur plusieurs éléments combinés (une expertise, un réseau, une méthode, une relation) plutôt que sur une seule caractéristique facile à imiter. Mon article sur la stratégie défensive en PME détaille les barrières à construire, et celui sur la stratégie offensive montre comment un nouvel entrant cherche la faille d’un positionnement installé.

D’autres erreurs de fond, qui touchent toute la stratégie et pas seulement le positionnement, sont détaillées dans les 7 erreurs stratégiques classiques en PME.

Les cas analysés sur ce site montrent les deux faces du positionnement.

• ManoMano face à Leroy Merlin : un positionnement clair (le choix d’une marketplace, le conseil d’un spécialiste) sur un terrain où le leader était absent.
• Free Mobile : un positionnement de rupture par le prix, qui a obligé tout le marché à se repositionner.
• Beko : une image de marque d’entrée de gamme qui a masqué une montée en puissance industrielle.
• Peugeot : une montée en gamme formulée avec deux promesses, et qui n’a convaincu ni la cible premium ni la clientèle historique.
• Burger King face à McDonald’s : un challenger qui a cessé d’imiter le leader pour assumer un ton de trublion, et qui a acheté la densité de réseau qui lui manquait.
• Doctolib : une promesse simple pour les soignants, du temps de secrétariat gagné, vendue cabinet par cabinet par une force de vente terrain.

Toutes ces analyses sont regroupées dans la page des études de cas de stratégie.