Stratégie commerciale · Positionnement

Sun Tzu et la stratégie offensive : comment attaquer un leader sans se détruire

Stratégie Pro / Dirigeant

Éric Pleyber

Lorient ·

10 min de lecture

« L’art suprême de la guerre est de soumettre l’ennemi sans le combattre. »

— Sun Tzu, L’Art de la guerre, chapitre III

Il y a deux ans, j’accompagnais une PME de logiciels qui voulait attaquer le leader de son marché. Leur plan semblait logique : copier les fonctionnalités du concurrent, baisser les prix de 20 %, et cibler directement ses clients.

Six mois plus tard, ils avaient dépensé 180 000 euros et n’avaient converti aucun client du leader.

Ce n’était pas un problème d’exécution. C’était un problème de stratégie. Ils avaient choisi le terrain le plus défavorable possible — là où leur concurrent était le plus fort, le plus installé, le plus défendu. En cartographiant le marché ensemble lors d’un audit commercial, nous avons découvert un segment entier de PME de moins de 50 salariés que le leader traitait comme une non-priorité. En trois mois sur ce segment, ils avaient signé onze contrats.

Sun Tzu l’avait nommé il y a 2 500 ans : l’assaut direct des positions fortifiées est la pire option stratégique. La meilleure est de déjouer les plans adverses avant même qu’ils ne se concrétisent. Puis l’isolement de l’adversaire. Puis la bataille rangée. L’attaque frontale arrive en dernier — quand toutes les autres options ont échoué.

Pourquoi ce principe est-il si difficile à appliquer ? Parce que l’attaque frontale est satisfaisante émotionnellement. Elle ressemble à du courage. Elle donne l’impression d’agir. Mais dans la très grande majorité des cas, elle consomme des ressources que vous n’avez pas, sur un terrain que vous ne contrôlez pas, contre un adversaire qui vous y attend.

La hiérarchie des stratégies offensives

Sun Tzu établit une hiérarchie claire. Du meilleur au moins bon :

Niveau 1 — déjouer les plans adverses. Comprendre où le concurrent va aller — et y être avant lui. C’est la stratégie la plus difficile à exécuter, mais la plus efficace. Elle suppose une veille active et une capacité à se projeter à 12-24 mois.

Niveau 2 — isoler l’adversaire. Couper ses lignes de ravitaillement : ses canaux de distribution, ses partenaires, ses clients les plus mobiles. Dans un contexte commercial, cela signifie créer des relations si fortes avec certains segments que votre concurrent ne peut plus y accéder facilement.

Niveau 3 — la bataille rangée. Confrontation directe sur un terrain choisi — pas imposé. Vous avez préparé le terrain, vous connaissez vos forces, vous avez validé vos hypothèses.

Niveau 4 — l’assaut des positions fortifiées. Attaque directe d’un concurrent établi sur son marché historique. Sun Tzu considère cela comme la pire option. Les exemples contemporains lui donnent raison.

Trois cas qui illustrent chaque niveau

Leboncoin : occuper le vide avant que la presse ne se réveille (niveau 1)

En 2006, le marché des petites annonces en France est dominé par la presse papier. Leboncoin n’attaque pas ce modèle frontalement. Il ne cherche pas à prendre les clients des journaux. Il identifie le vide : les particuliers qui veulent vendre des objets de faible valeur unitaire — un vélo, un canapé, des vêtements d’enfants — et que la presse traitait comme des transactions non rentables.

En allant sur ce terrain avant que la presse ne comprenne ce qui se passait, Leboncoin a construit une masse critique d’utilisateurs que personne ne pouvait déloger. Selon Médiamétrie, la plateforme atteignait 30 millions de visiteurs uniques par mois en 2023.

Ce que ça enseigne : le vide n’était pas technologique. Il était économique et psychologique. La presse avait les moyens de créer un service similaire — elle n’en voyait pas l’intérêt. C’est ce type de vide — délibérément ignoré par le leader — que vous devez chercher.

Xiaomi : rendre la comparaison impossible (niveau 2)

En 2011, Samsung et Apple occupent le marché mondial du smartphone premium. Xiaomi identifie le vide structurel : des centaines de millions de consommateurs en Chine, en Inde et en Asie du Sud-Est veulent les caractéristiques techniques du haut de gamme à un prix accessible.

Mais Xiaomi ne se contente pas d’identifier le vide. Il rend délibérément opaque la comparaison en distribuant exclusivement en ligne et en lançant en ventes flash limitées. Samsung ne peut pas répondre avec ses canaux de distribution traditionnels sans déstabiliser l’ensemble de son modèle commercial.

La réponse de Samsung prend trois ans. Selon les données IDC, entre 2011 et 2014 Xiaomi atteint 10 % de part de marché en Chine sans jamais entrer dans une guerre de prix directe.

Ce que ça enseigne : le vide n’était pas technologique — il était logistique et psychologique. La vraie barrière à l’entrée que Xiaomi a construite n’était pas le prix — c’était la structure de distribution qui rendait toute réplique coûteuse pour Samsung.

Google+ : l’échec exemplaire de l’assaut frontal (niveau 4)

585 millions de dollars investis sur 8 ans. Lancement en 2011 contre Facebook. Fermeture en 2019. 90 % des sessions duraient moins de 5 secondes.

Google disposait de ressources supérieures à Facebook. Il avait une infrastructure technique plus avancée. Il avait une marque mondiale. Et il a quand même échoué — parce qu’il a choisi le pire terrain possible : attaquer Facebook là où Facebook était le plus fort, avec un réseau social déjà occupé par toutes les relations personnelles de tous ses utilisateurs.

Ce que ça enseigne : des ressources supérieures ne transforment pas une attaque frontale en bonne stratégie. La forteresse Facebook n’était pas technologique — elle était sociale. Chaque utilisateur de Facebook avait des centaines de liens personnels qui ne migreraient que si tous leurs contacts migraient simultanément. C’est un avantage que l’argent ne peut pas acheter. Kodak a commis le même type d’erreur : disposer de toutes les ressources pour réussir un pivot, et ne pas avoir l’architecture décisionnelle pour l’engager.

Comment cartographier le vide sur votre marché

L’identification du vide est un exercice structuré, pas une intuition. Voici la méthode que j’utilise avec les dirigeants que j’accompagne.

Étape 1 — cartographier les segments de votre marché (2 heures)

Listez l’ensemble des segments de clients que votre marché contient. Pour chaque segment, estimez deux choses : la taille approximative (nombre de clients potentiels ou volume de CA) et la part que le leader y réalise (en pourcentage de son CA total, si vous pouvez l’estimer).

Les segments où le leader réalise moins de 5 % de son CA sont vos candidats au vide.

Étape 2 — qualifier le vide (3 à 5 entretiens clients)

Un segment peu occupé par le leader peut être vide pour deux raisons très différentes :

  • Raison A : le leader ne l’a pas vu, n’a pas su l’adresser, ou n’a pas eu la flexibilité de s’y adapter.
  • Raison B : le leader a délibérément décidé de ne pas l’occuper — parce qu’il est non rentable, réglementairement risqué, ou incompatible avec son modèle.

Avant d’investir, conduisez 3 à 5 entretiens avec des clients potentiels de ce segment. Question centrale : pourquoi vous adressez-vous actuellement au leader, et qu’est-ce qui vous déçoit dans sa réponse ? Si la réponse est « il ne nous adresse pas vraiment », vous êtes face à un vide de type A. Si la réponse est « on n’a pas trouvé de solution satisfaisante nulle part », vous êtes face à un besoin non adressé — encore mieux.

Étape 3 — valider avec 3 contrats avant d’investir

Ne construisez pas d’infrastructure pour un segment que vous n’avez pas encore validé commercialement. La règle : signez 3 contrats dans ce segment avant d’investir davantage. Ces 3 premiers contrats vous apprendront plus sur le segment que n’importe quelle étude de marché.

La nuance que Sun Tzu ne peut pas traiter : la coopétition

Sun Tzu suppose que vous combattez un ennemi clairement identifié. La réalité des marchés contemporains est plus complexe : le leader que vous cherchez à contourner est parfois simultanément un fournisseur, un distributeur, ou un partenaire technologique potentiel.

Avant de définir votre stratégie offensive, posez-vous trois questions :

Question 1 : si vous prenez des parts de marché à ce leader, cela fragilise-t-il une relation de dépendance dont vous avez besoin par ailleurs ? Un exemple : attaquer Amazon sur la vente directe tout en dépendant d’AWS pour votre infrastructure — vous sciez la branche sur laquelle vous êtes assis.

Question 2 : le segment que vous avez identifié comme « vide » l’est-il vraiment — ou le leader l’a-t-il délibérément laissé parce qu’il est non rentable ou structurellement incompatible avec son modèle ?

Question 3 : existe-t-il une configuration dans laquelle vous pouvez occuper ce segment en coopération partielle avec le leader, plutôt qu’en opposition frontale ? Certains segments « abandonnés » le sont parce que le leader préfère les voir développés par un acteur qu’il pourra ensuite acquérir ou distribuer — c’est l’essence même de la coopétition.

Si vous répondez oui à l’une de ces questions, votre stratégie offensive doit intégrer une dimension de coopétition.

Ce que vous pouvez faire cette semaine

Si vous êtes un dirigeant de PME face à un leader dominant

Consacrez deux jours à une cartographie complète de votre marché. L’objectif n’est pas de produire un document — c’est d’identifier les segments où le leader génère moins de 5 % de son CA. Ensuite, appelez 5 clients potentiels dans ce segment. Posez une seule question : pourquoi travaillez-vous avec le leader, et qu’est-ce qui vous déçoit ?

Si vous êtes en position de leader

Faites l’exercice inverse. Quels sont vos segments où vous réalisez moins de 5 % de votre CA ? Ces segments sont vos vides — et un concurrent les identifiera tôt ou tard. Organisez une revue semestrielle pour les cartographier et décider explicitement : occuper, ignorer consciemment, ou créer un partenariat préventif avec un acteur de ce segment.

La question que Sun Tzu vous poserait

Quel segment de votre marché votre principal concurrent traite-t-il comme une arrière-cour — et qu’est-ce qui vous empêche d’y être demain ?

Questions fréquentes

Comment attaquer un concurrent dominant sans s’épuiser ?

Sun Tzu établit une hiérarchie : la meilleure stratégie est de déjouer les plans adverses en occupant un segment avant que le leader ne le perçoive comme stratégique. Vient ensuite l’isolement (couper ses canaux d’accès à certains clients), puis la bataille rangée sur terrain choisi. L’assaut frontal arrive en dernier — quand toutes les autres options ont échoué.

Qu’est-ce qu’un vide de marché et comment l’identifier ?

Un vide est un segment où le leader réalise moins de 5 % de son CA. Pour l’identifier : cartographiez les segments de votre marché, repérez ceux sous-représentés dans le portefeuille du leader, puis conduisez 3 à 5 entretiens clients pour comprendre pourquoi ce segment est sous-servi. Distinguez les vides involontaires (le leader n’a pas vu) des vides délibérés (le leader a choisi d’ignorer).

Pourquoi Google+ a-t-il échoué face à Facebook malgré ses ressources ?

Google disposait de ressources supérieures — mais il a attaqué là où Facebook était le plus fort : un réseau social occupé par les relations personnelles de tous ses utilisateurs. La forteresse Facebook n’était pas technologique — elle était sociale. L’argent ne peut pas acheter des années de liens personnels accumulés.

Qu’est-ce que la coopétition dans une stratégie offensive ?

La coopétition désigne la situation où votre concurrent est simultanément un fournisseur ou partenaire potentiel. Avant toute offensive, vérifiez si attaquer ce leader fragilise une dépendance existante. Certains segments abandonnés le sont parce que le leader préfère voir un acteur tiers les développer — ce qui peut ouvrir une opportunité de partenariat plutôt qu’une opposition frontale.