« Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. »

— Sun Tzu, L’Art de la guerre, chapitre III

En 2014, Samsung et Apple se battaient devant des dizaines de tribunaux sur quatre continents pour des milliards de dollars de brevets. Pendant ce temps, Samsung fabriquait les puces des iPhone.

Ce paradoxe n’est pas une anomalie. C’est l’illustration la plus visible d’un phénomène qui structure de plus en plus les marchés contemporains — et que le cadre stratégique de Sun Tzu ne peut pas traiter seul, parce que son modèle est binaire : il y a les alliés, et il y a les adversaires.

La coopétition — terme formalisé par Brandenburger et Nalebuff en 1996 dans leur ouvrage de référence — désigne la situation dans laquelle deux entreprises sont simultanément en compétition sur certains marchés et en coopération sur d’autres. Selon la Harvard Business Review, cette logique s’est imposée comme l’un des cadres stratégiques les plus pertinents de ces trente dernières années. Ce n’est plus une exception — c’est la structure normale de la plupart des marchés technologiques, industriels, et de plus en plus des marchés de services aux entreprises.

Ignorer cette réalité, c’est risquer d’appliquer la stratégie offensive de Sun Tzu — « attaquer le vide laissé par l’adversaire » — dans une relation où cet adversaire est aussi votre principal fournisseur ou distributeur.

Pourquoi la coopétition n’est pas de la naïveté

La première réaction de beaucoup de dirigeants face à la coopétition est la méfiance. Faire des affaires avec quelqu’un qui vous concurrence semble dangereux, voire naïf.

Cette méfiance est légitime — mais elle manque quelque chose. La coopétition n’est pas une relation choisie pour sa beauté théorique. C’est une réponse rationnelle à deux réalités de marché :

Réalité 1 — certaines choses coûtent moins cher à deux qu’à un

Les standards technologiques, les infrastructures de marché, la recherche fondamentale, les lobbys réglementaires — tous ces éléments bénéficient à tout un secteur. Les entreprises qui refusent de coopérer sur ces éléments paient seules des coûts que leurs concurrents partagent.

Réalité 2 — une guerre de prix totale détruit aussi celui qui la mène

Dans un marché B2B de niche, vos clients utilisent probablement plusieurs de vos concurrents. Une guerre de prix totale ou une rupture de relation avec un concurrent-partenaire peut nuire à votre position chez des clients communs — bien au-delà de la seule pression tarifaire.

Les trois configurations de coopétition les plus fréquentes

Configuration 1 — le fournisseur concurrent

Samsung fabrique les puces des iPhone d’Apple. Intel a longtemps fourni des processeurs à des fabricants qui lui faisaient concurrence sur d’autres segments.

Pour une PME, cette configuration se présente typiquement ainsi : vous sous-traitez à un acteur qui est aussi votre concurrent sur certains appels d’offres. Ou vous utilisez une plateforme (Amazon, Booking, un marketplace sectoriel) qui revend vos données comportementales et développe ses propres offres concurrentes. Ce rapport de force avec les grandes plateformes mérite une analyse stratégique à part entière — elles ont des règles du jeu que Sun Tzu n’avait pas anticipées.

Le risque spécifique : si vous prenez des parts de marché à ce concurrent, cela fragilise une relation de dépendance dont vous avez besoin par ailleurs. L’attaque frontale est une stratégie qui scie la branche sur laquelle vous êtes assis.

Configuration 2 — la coopétition par écosystème

Microsoft et Salesforce sont en compétition directe sur plusieurs segments (CRM, productivité, intelligence d’affaires) tout en maintenant des intégrations techniques profondes parce que leurs clients utilisent les deux plateformes.

Dans cet écosystème, attaquer Salesforce avec les outils de Sun Tzu — identifier ses vides, y investir massivement — est une stratégie valide. Mais elle doit être menée en parallèle d’une politique de maintien des intégrations techniques que les clients communs utilisent quotidiennement.

Le risque spécifique : confondre les dimensions compétitives et les dimensions d’interdépendance dans les décisions tactiques. Un commercial qui considère Salesforce uniquement comme un concurrent peut prendre des décisions de pricing ou de discours commercial qui dégradent une relation d’intégration dont dépend une autre ligne de revenus.

Configuration 3 — la coopétition PME locale

C’est la configuration la plus courante — et la moins nommée. Deux agences de communication dans la même ville se battent pour les mêmes clients locaux. Mais sur un appel d’offres national qui dépasse leurs capacités individuelles, elles répondent ensemble en consortium.

Deux cabinets comptables se font concurrence sur l’acquisition de clients PME. Mais ils co-organisent des événements de formation sur les nouvelles réglementations fiscales, parce que les deux bénéficient d’un marché mieux informé et plus structuré.

Ce que j’observe sur le terrain : ces relations de coopétition locale sont souvent informelles et fragiles, précisément parce qu’elles ne sont jamais formalisées. La tension compétitive finit par contaminer la dimension coopérative — non pas par mauvaise volonté, mais par absence de gouvernance explicite. C’est le même mécanisme que celui qui a paralysé Kodak : pas un manque d’information, mais l’absence d’une architecture décisionnelle capable de traiter les tensions internes.

Comment naviguer en coopétition : trois postures et un outil

L’outil de base — la matrice de coopétition (15 minutes)

Pour chaque concurrent principal, répondez à deux questions :

Sur quelles dimensions nous battons-nous directement pour les mêmes clients ?
Prix, fonctionnalités, territoire, timing.

Sur quelles dimensions nos intérêts sont-ils alignés ou interdépendants ?
Standards communs, infrastructure partagée, clients communs sur des segments différents, appels d’offres dépassant vos capacités individuelles.

Si la deuxième liste est aussi longue que la première — vous êtes en situation de coopétition. Vous devez adapter votre stratégie en conséquence.

Posture 1 — la segmentation stricte des équipes et des informations

Dans une relation de coopétition active, les équipes qui gèrent la dimension coopérative et celles qui gèrent la dimension compétitive doivent être formellement séparées.

Un commercial qui sait ce que son concurrent fait dans l’espace coopératif peut — consciemment ou non — exploiter cette information dans l’espace compétitif. Ce n’est pas forcément de la mauvaise foi : c’est un mécanisme naturel. La séparation doit être documentée et, pour les relations importantes, contractualisée dans les accords de coopération.

Pour une PME, cela peut se traduire simplement par : une personne référente pour la relation partenariale, une autre pour la relation commerciale concurrente, et une règle explicite sur ce qui peut être partagé entre les deux.

Posture 2 — le principe de réciprocité asymétrique

La coopétition durable repose sur une réciprocité asymétrique : chaque partie apporte ce qu’elle fait mieux que l’autre, sans chercher l’équivalence immédiate.

Dans un consortium entre deux agences, l’une apporte la relation client et la stratégie, l’autre la production technique et l’exécution. Ce n’est pas 50/50 sur tous les plans — c’est complémentaire. La gouvernance de cette réciprocité doit être explicite : qui décide quoi, comment les revenus sont répartis, comment les désaccords sont traités.

La revue annuelle de la relation suffit souvent pour maintenir l’équilibre. Sans elle, les déséquilibres perçus s’accumulent et finissent par détruire la coopération.

Posture 3 — nommer le conflit avant qu’il ne surgisse

La seule façon d’éviter que la dimension compétitive détruise la dimension coopérative est de la nommer dès le début.

Exercice pratique : au démarrage d’une relation de coopétition, organisez une réunion de cadrage avec l’autre partie. Listez explicitement : les clients sur lesquels vous vous battez directement et ceux sur lesquels vous coopérez ; les informations qui ne peuvent pas circuler entre les deux dimensions ; les situations qui déclencheraient une suspension ou une rupture de la relation coopérative.

Ce cadrage est inconfortable. Il nomme des choses que les deux parties préféreraient laisser dans le flou. Mais le flou est précisément ce qui génère les crises — quand un commercial signe un client que l’autre considérait comme un partenaire dans la dimension coopérative, sans que les règles aient été clairement établies.

La coopétition comme stratégie offensive

Un usage souvent négligé de la coopétition est son potentiel offensif.

Si vous identifiez un segment de marché qui intéresse un acteur plus grand que vous — un segment qu’il ne peut pas adresser directement pour des raisons de coût ou de modèle — vous pouvez proposer une relation de coopétition dans laquelle vous développez ce segment et lui apportez une partie de la valeur créée en échange d’accès à ses ressources (distribution, marque, infrastructure). C’est l’une des déclinaisons les plus puissantes d’une stratégie offensive adaptée aux PME : prendre un terrain que le leader ne peut pas occuper, en lui proposant de bénéficier de la valeur que vous y créez.

C’est exactement ce que BlaBlaCar a fait avec les grandes compagnies de transport dans plusieurs pays européens : développer le segment du covoiturage longue distance que les opérateurs ferroviaires ne pouvaient pas adresser, tout en leur proposant des intégrations commerciales qui bénéficiaient aux deux parties. Cette logique de « comportements non-négociables partagés » face à une relation mixte est aussi au cœur de la gouvernance des équipes multi-pays — où coopération et compétition interne coexistent dans la même organisation.

Certains segments « abandonnés » le sont parce que le leader préfère les voir développés par un acteur qu’il pourra ensuite acquérir ou distribuer. Avant d’attaquer un vide, posez-vous la question : est-ce que ce vide est une opportunité offensive indépendante — ou le début d’une relation de coopétition ?

Ce que vous devez faire cette semaine

Identifier

Listez vos 5 concurrents principaux. Pour chacun, répondez en 5 minutes aux deux questions de la matrice de coopétition. Si vous identifiez une relation où la deuxième liste est aussi longue que la première, c’est une priorité — elle mérite d’être formalisée.

Sécuriser

Identifiez s’il existe une règle explicite sur ce qui peut circuler entre la dimension coopérative et la dimension compétitive dans une relation existante. Si la réponse est non, organisez une réunion de cadrage cette semaine.

La question que Sun Tzu n’a pas posée

Parmi vos cinq principaux concurrents, lequel serait un partenaire naturel sur un segment que vous ne pouvez pas adresser seul — et qu’est-ce qui vous retient d’en parler avec lui ?

Questions fréquentes

Qu’est-ce que la coopétition en stratégie d’entreprise ?

La coopétition désigne la situation dans laquelle deux entreprises sont simultanément en compétition sur certains marchés et en coopération sur d’autres. Formalisé par Brandenburger et Nalebuff en 1996, ce modèle décrit des réalités courantes : Samsung fabrique les puces des iPhone d’Apple, BlaBlaCar s’intègre aux opérateurs ferroviaires qu’il concurrence. C’est la structure normale de la plupart des marchés technologiques et de services B2B.

Comment gérer une relation de coopétition avec un concurrent ?

Trois postures : (1) segmentation stricte — séparer les équipes qui gèrent la dimension coopérative de celles qui gèrent la dimension compétitive, avec une règle explicite sur ce qui peut circuler entre les deux ; (2) réciprocité asymétrique — chaque partie apporte ce qu’elle fait mieux, avec une gouvernance claire sur la répartition des revenus ; (3) nommer le conflit avant qu’il surgisse — un cadrage explicite au démarrage définit les zones de compétition, les informations non-partageables, les conditions de rupture.

Quels sont les risques de la coopétition pour une PME ?

Trois risques : (1) la dépendance — attaquer un concurrent qui est aussi votre fournisseur fragilise une relation dont vous avez besoin ; (2) la contamination — sans séparation formelle, la tension compétitive finit par détruire la dimension coopérative ; (3) l’informalité — les relations de coopétition entre PME locales sont souvent fragiles précisément parce qu’elles ne sont jamais formalisées avec des règles claires.

Comment utiliser la coopétition comme stratégie offensive ?

Identifiez un segment que le leader ne peut pas adresser pour des raisons de coût ou de modèle. Proposez-lui une relation de coopétition : vous développez ce segment en échange d’accès à ses ressources (distribution, marque, infrastructure). C’est ce que BlaBlaCar a fait avec les opérateurs ferroviaires — développer le covoiturage longue distance qu’ils ne pouvaient pas adresser, tout en proposant des intégrations commerciales mutuellement bénéfiques.

Éric Pleyber
Formateur en stratégie commerciale · Lorient

Formateur en stratégie commerciale depuis Lorient — ancien directeur commercial, il accompagne des dirigeants de TPE, PME et ETI dans leurs décisions stratégiques. Auteur du guide L’Art de la guerre appliqué à la stratégie commerciale. Intervenant en Bachelor Commerce, Bachelor Marketing, MBA Commerce et MBA Communication Digitale à Pigier Bretagne.

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