ManoMano contre Leroy Merlin : la stratégie marketing offensive qui a conquis Google, de la visseuse à tout le bricolage

En 2013, deux anciens camarades de promotion lancent un site de bricolage en ligne. En face, Leroy Merlin compte plus de 140 magasins en France, une marque connue de tous les bricoleurs et l’un des cinq plus gros sites marchands du pays. Sept ans plus tard, la start-up revendique 1,2 milliard d’euros de volume d’affaires, 7 millions de clients et 50 millions de visiteurs par mois. Elle s’appelle ManoMano.

ManoMano n’a pas gagné en ouvrant des magasins ni en cassant les prix. Elle a gagné sur Google, requête après requête, en allant chercher les recherches précises que le leader couvrait mal. Je l’ai vu de près quand je travaillais en agence SEO : ManoMano s’est d’abord imposée sur une famille de produits, la visseuse, avant de dupliquer le même dispositif sur les autres gammes.

Cet article reconstitue cette stratégie, sources à l’appui, en suivant les cinq étapes de la démarche marketing : diagnostic, objectifs, stratégie, plan d’action et contrôle. Il la résume ensuite dans les six rubriques d’un plan marketing, explique pourquoi Leroy Merlin n’a pas vu venir ce nouvel entrant, et en tire sept leçons pour une PME. Je distingue à chaque fois ce qui est documenté de ce qui relève de mon observation ou de mon analyse.

Le bricolage est un marché immense et resté longtemps physique. En 2024, il pèse environ 38,5 milliards d’euros TTC en France, particuliers et professionnels compris, selon l’étude FMB/Inoha citée par Ecommerce Nation (nouvelle fenêtre). Dans les grandes surfaces de bricolage, 94 % des ventes se font encore en magasin. Le commerce en ligne y reste minoritaire, mais c’est le seul segment qui progresse : +6 % en 2024, quand le marché recule de 4,3 %.

Ce chiffre cache un paradoxe que ManoMano a su lire. Les clients achètent en magasin, mais ils ne choisissent plus en magasin. Selon l’étude GfK Smart Shopper 2019 citée par Google dans son cas Leroy Merlin (nouvelle fenêtre), 76 % des acheteurs de l’équipement de la maison cherchent en ligne avant d’acheter. La décision se prépare sur Google, même quand l’achat se conclut en rayon.

Dès 2017, les fondateurs de ManoMano annonçaient vouloir mener la bascule : ils estimaient que le numérique finirait par représenter la moitié du marché du bricolage et du jardin, selon La Tribune. Le pari était là : les clients étaient déjà sur Google, l’offre en ligne des enseignes ne suivait pas.

Le diagnostic est la première étape de toute stratégie marketing : où en est le marché, qui l’occupe, et où sont les failles ? Il n’existe pas de document public dans lequel ManoMano détaille le sien. Mais les données disponibles permettent de reconstituer ce qu’un tel diagnostic faisait apparaître.

La force du leader était physique. En 2019, Leroy Merlin France compte 141 magasins, 25 000 collaborateurs et plus de 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires TTC, et son site figure parmi les cinq premiers sites marchands du pays, selon Mirakl (nouvelle fenêtre). Mais ses magasins réalisent plus de 90 % de son chiffre d’affaires, d’après le cas publié par Google (nouvelle fenêtre). Toute l’organisation est pensée pour eux.

Sa faiblesse était l’étendue de son offre. Un magasin Leroy Merlin propose en moyenne 60 000 références. ManoMano, qui ne gère pas de stock et s’appuie sur des vendeurs tiers, en affichait près de 10 millions en 2021. Or chaque référence, chaque usage, chaque caractéristique correspond à des recherches précises sur Google. Sur ces recherches de longue traîne, une enseigne qui ne vend que ce qu’elle a en rayon ne peut tout simplement pas répondre.

Les autres acteurs ne comblaient pas le vide. Les généralistes du e-commerce vendaient du bricolage parmi mille autres catégories, sans conseil spécialisé. Le terrain était libre pour un spécialiste du bricolage en ligne, capable de couvrir à la fois l’étendue du catalogue et l’expertise.

La deuxième étape fixe ce que l’on veut atteindre, de combien et pour quand. Les objectifs de ManoMano sont connus par ce que ses fondateurs ont déclaré publiquement.

• Un objectif de marché : mener la bascule du bricolage vers le numérique, qui devait selon eux représenter à terme la moitié du marché (La Tribune, 2017).
• Un objectif de volume : franchir le milliard d’euros de volume d’affaires. L’objectif est dépassé en 2020, avec 1,2 milliard, deux fois plus que l’année précédente (Maddyness, 2021 (nouvelle fenêtre)).
• Un objectif de position : faire de ManoMano « un leader européen du secteur sur le marché du numérique », selon Philippe de Chanville, qui reconnaissait en 2021 que l’entreprise restait « un nain comparé à la taille des autres acteurs du secteur ».

Ces objectifs ont une particularité : ils ne visent pas à battre Leroy Merlin sur son terrain. Personne chez ManoMano n’a annoncé vouloir dépasser le chiffre d’affaires du leader. L’objectif était de devenir le leader d’un autre terrain, celui du bricolage en ligne, avant que les enseignes ne s’y installent vraiment.

La stratégie répond à une question simple : sur quels clients concentrer l’effort, et quelle place occuper dans leur esprit ? C’est la démarche S-C-P : segmentation, ciblage, positionnement.

La segmentation. Le marché du bricolage se découpe en particuliers et en professionnels, et chez les particuliers, entre ceux qui savent exactement ce qu’ils cherchent et ceux qui ont besoin d’être guidés. Il se découpe aussi par famille de produits : outillage, plomberie, électricité, jardin, aménagement.

Le ciblage. ManoMano commence par les particuliers qui cherchent un produit précis en ligne. Puis elle élargit : une offre dédiée aux professionnels du bâtiment est lancée en France en 2019, puis en Espagne et en Italie en 2020, et l’aménagement de la maison, lancé vers 2019, devient en dix-huit mois sa troisième catégorie après le bricolage et le jardin (Maddyness, 2021 (nouvelle fenêtre)).

Le positionnement. ManoMano se présente comme le spécialiste du bricolage en ligne qui a tout : un choix que n’importe quel magasin ne peut pas offrir, et du conseil. Dès 2017, elle s’appuie sur des passionnés de bricolage rémunérés, les « Manodvisors », qui rédigent des conseils d’achat et répondent aux questions des clients (La Tribune, 2017 ; Maddyness, 2021 (nouvelle fenêtre)). Le positionnement est clair : le choix d’Amazon, l’expertise d’un vendeur spécialisé.

Le plan d’action traduit la stratégie en décisions concrètes : que fait-on, qui le fait, quand, avec quel budget ? Pour ManoMano, le cœur du plan d’action était la communication par le référencement naturel. C’est là que la start-up a fait la différence.

Le premier choix est contre-intuitif. Avec des milliers de références dès le lancement, ManoMano aurait pu publier des milliers de pages et attendre que Google les classe. Elle a fait l’inverse. Selon Mathieu Chapon, consultant de l’agence Search Foresight qui a accompagné la start-up, ManoMano a bloqué l’indexation de ses pages de listes de produits tant qu’elles ne remplissaient pas quatre critères (Journal du Net, 2021 (nouvelle fenêtre)) :

• un texte d’au moins 300 mots ;
• une trentaine de produits, toujours disponibles ;
• une place dans l’arborescence du site ;
• un intérêt commercial.

Le but était d’éviter que Google voie dans le site une « coquille vide », faite de pages peu remplies ou de descriptions copiées chez les fournisseurs. Le même consultant raconte que la visibilité du site est restée faible la première année, et qu’il a fallu environ deux ans pour qu’elle décolle, aidée par les articles de presse et les liens obtenus lors des premières levées de fonds. Ce témoignage vient d’une agence qui a travaillé pour ManoMano : il faut le lire comme tel.

Sur une famille de produits comme la visseuse, les recherches se comptent par centaines : sans fil, à choc, pour plaque de plâtre, 18 volts, avec batterie, pour débutant, professionnelle. Une enseigne qui ne propose qu’une page « visseuses » ne répond qu’à une fraction de ces intentions.

Cette organisation ressemble trait pour trait à ce que le référenceur Laurent Bourrelly a appelé le cocon sémantique : une page mère qui vise la requête principale, des pages filles qui couvrent chaque sous-intention et renvoient vers elle, des pages petites-filles qui les renforcent, le tout relié par des liens placés dans le texte (La Fabrique du Net (nouvelle fenêtre)).

Je dois être précis sur ce point : ManoMano n’a jamais revendiqué publiquement l’usage du cocon sémantique, et je n’ai pas trouvé de source qui le confirme. Ce que je décris ici est ma lecture de ce que j’ai observé. Mais la logique est la même, et elle explique l’efficacité du dispositif.

• La page mère (les visseuses) concentre l’autorité et vise la recherche la plus large.
• Les pages par usage (sans fil, à choc, pour plaque de plâtre) captent les recherches précises, là où la concurrence est faible et où l’acheteur est souvent prêt à commander.
• Les guides d’achat répondent aux questions de ceux qui hésitent (« quelle visseuse choisir ? ») et renvoient vers les pages qui vendent.
• Le maillage serré fait circuler la pertinence d’une page à l’autre : chaque page renforce les autres, et Google comprend que le site couvre le sujet en entier.

Face à ce dispositif, une enseigne qui n’a qu’une page de catégorie et des fiches produits générées automatiquement se bat à un contre dix.

La force d’un dispositif comme celui de la visseuse, c’est qu’il se reproduit. Une fois la méthode éprouvée sur une famille de produits, elle s’applique à la suivante : perceuses, scies, ponceuses, puis la plomberie, l’électricité, le jardin. Chaque gamme reçoit sa page mère, ses pages par usage, ses guides et son maillage.

C’est ce que j’ai vu : la visseuse d’abord, puis la même mécanique déroulée sur les autres gammes. Les chiffres de croissance publiés vont dans ce sens. Le site atteint 50 millions de visiteurs uniques par mois en 2020, en hausse de 50 %, et l’aménagement de la maison devient en dix-huit mois la troisième catégorie de ManoMano. Les fondateurs attribuent eux-mêmes une partie de la croissance à la hausse des recherches sur les moteurs pour ces produits.

C’est aussi une leçon de méthode : on ne gagne pas une guerre de visibilité sur tout le catalogue en même temps. On gagne une bataille, on vérifie que le dispositif fonctionne, et on le reproduit.

Le référencement n’aurait rien donné sans le reste du mix marketing.

• Produit : un catalogue apporté par des milliers de vendeurs, 3 600 marchands partenaires et 10 millions de références selon FrenchWeb, élargi ensuite aux professionnels et à l’aménagement.
• Prix : comme Amazon, ManoMano négocie des prix compétitifs et fait jouer la concurrence entre vendeurs (La Tribune, 2017).
• Distribution : 100 % en ligne. Ce sont les vendeurs qui livrent, mais ManoMano propose ensuite un service d’entreposage, « Mano Fulfillment », qui stocke une partie de leurs produits (Maddyness, 2021).
• Communication : au-delà du référencement naturel, un blog, des guides pratiques, une chaîne YouTube, « Mano TV », et une communauté de conseillers, les Manodvisors.

Le contexte a aussi joué. Pendant le confinement de 2020, Castorama, Leroy Merlin et Mr.Bricolage ont fermé leurs magasins, alors que la marketplace restait ouverte (Maddyness, 2021). Les clients qui découvraient l’achat de bricolage en ligne à ce moment-là tombaient sur les pages que ManoMano avait construites depuis sept ans.

Le plan d’action a eu des moyens. ManoMano a levé au total 725 millions de dollars en huit ans, selon FrenchWeb (nouvelle fenêtre). En 2017, la levée de 60 millions d’euros était explicitement destinée à la technologie, au marketing et au développement dans les six pays où l’entreprise était présente (La Tribune, 2017).

La dernière étape mesure ce qui a été atteint et ce qu’il faut corriger. Les indicateurs publiés par ManoMano montrent une croissance spectaculaire jusqu’en 2021.

À partir de 2022, la courbe s’inverse. La demande se normalise après le Covid, les conditions de financement se durcissent, et ManoMano supprime environ 230 postes en 2023. En avril 2026, ses deux fondateurs quittent la direction opérationnelle pour rejoindre le comité stratégique, et Loïc Derrien, passé par Vinci et Hilti, prend la direction générale. Philippe de Chanville reconnaît que l’entreprise n’est « plus du tout » dans une logique de levées massives (Maddyness, 2026 (nouvelle fenêtre)).

Côté référencement, le contrôle rappelle une autre vérité : une position n’est jamais acquise. Lors de la mise à jour de Google de mars 2023, Leroy Merlin a perdu sa première place sur la requête « perceuse visseuse », au profit de Castorama, qui disposait de davantage de liens entrants et de balises titres mieux travaillées, selon une analyse publiée dans le Journal du Net (nouvelle fenêtre). La même analyse note que ManoMano a reculé sur la requête « porte coulissante ». Le terrain conquis doit être défendu chaque jour.

Il serait facile de dire que Leroy Merlin a manqué de clairvoyance. Ce serait injuste. Le groupe n’ignorait pas le numérique : son site comptait parmi les plus visités de France, et il investissait dans la mesure de l’effet du digital sur ses magasins. Mais c’est précisément cette logique qui l’a empêché de voir le danger.

Dans le cas publié par Google, la mission confiée au digital chez Leroy Merlin est claire : mesurer son impact omnicanal et lancer un plan numérique au service des magasins, qui réalisent plus de 90 % du chiffre d’affaires (Think with Google (nouvelle fenêtre)). Le digital y sert à faire venir les clients en rayon. Avec cette grille de lecture, une start-up qui vend en ligne des produits que Leroy Merlin n’a pas en rayon n’apparaît pas comme une menace : elle apparaît comme un acteur marginal sur un canal secondaire.

La réponse de Leroy Merlin est arrivée, mais tard. En décembre 2020, l’enseigne annonce le lancement de sa marketplace avec l’éditeur français Mirakl, pour « aller bien au-delà des 60 000 références » proposées en magasin (Mirakl, 2020 (nouvelle fenêtre)). C’est exactement l’arme de ManoMano, sept ans après sa création. En 2024, cette marketplace réunit plus de 500 vendeurs, ajoute trois millions de produits aux quelque 200 000 de l’offre de Leroy Merlin, et atteint pour la première fois l’équilibre en janvier 2024 (Le Monde Informatique, 2024 (nouvelle fenêtre)).

Le leader a donc fini par adopter le modèle du nouvel entrant. Mais pendant sept ans, ManoMano a pu construire son catalogue, sa notoriété et ses positions sur Google sans rencontrer de réponse à sa mesure. C’est souvent ainsi que les leaders perdent du terrain : non par manque de moyens, mais parce que leur modèle les empêche de voir une menace qui ne leur ressemble pas.

Les cinq étapes de la démarche se traduisent dans un document à six rubriques. Voici à quoi aurait pu ressembler le plan marketing de ManoMano, reconstitué à partir des sources publiques et de mon observation.

Une PME n’a ni 725 millions de dollars ni 10 millions de références. Mais la méthode de ManoMano ne dépend pas de sa taille. Elle tient en quelques principes que n’importe quelle entreprise peut appliquer à son échelle.

Une limite, pour finir. Le récit a posteriori simplifie toujours. ManoMano a aussi bénéficié de levées de fonds exceptionnelles, du confinement de 2020 et d’un leader qui a tardé à réagir. Et sa trajectoire depuis 2022 rappelle qu’une stratégie de conquête ne garantit pas la rentabilité. La leçon n’est pas qu’il suffit de bien faire son SEO pour battre un géant. C’est qu’un nouvel entrant peut prendre un terrain entier à un leader, s’il choisit le bon terrain et s’y concentre.

Pour aller plus loin sur la démarche elle-même, j’ai détaillé les cinq étapes et les six rubriques du plan dans mon article sur le marketing stratégique, et l’analyse de la concurrence dans les cinq forces de Porter appliquées à une PME.