Stratégie · Étude de cas · Positionnement
Stratégie marketing de Peugeot : analyse des faiblesses de la montée en gamme de PSA et Stellantis (2014-2026)
« Ne gravissez pas les hauteurs pour combattre. »
Sun Tzu, L’Art de la guerre, chapitre IX, § 2, ma traduction d’après Lionel Giles (1910)De 2014 à 2024, le groupe PSA, puis Stellantis, a fait monter Peugeot en gamme : des prix alignés sur ceux de Volkswagen, moins de remises, des versions mieux équipées, un nouveau logo, et une marque premium à part, DS. La stratégie a produit des marges record. Elle s’est aussi accompagnée d’un recul de 33,9 % des immatriculations de Peugeot en Europe entre 2019 et 2025, quand le marché reculait de 16 %. En mai 2026, Stellantis a changé de cap : Peugeot est désormais présentée comme une généraliste supérieure, et DS est rattachée à Citroën.
Cet article n’est pas un réquisitoire. C’est une analyse des faiblesses de cette stratégie, à partir des données publiques : communiqués du groupe, immatriculations, prix, déclarations des dirigeants et des concessionnaires. Il suit les cinq étapes de la démarche marketing (diagnostic, objectifs, stratégie, plan d’action, contrôle), puis examine onze faiblesses, regroupées en quatre familles : le prix, le positionnement de Peugeot, l’architecture des marques, le produit et le réseau.
Chaque faiblesse est présentée de la même manière : le constat, les données qui l’établissent, le mécanisme qui la relie au résultat, et l’indicateur d’alerte qui permettait de la voir. L’article se termine par le plan marketing en six rubriques et par sept leçons pour une PME.
Réponse courte
La montée en gamme de Peugeot a réussi en marge et échoué en volume. PSA atteint 8,5 % de marge opérationnelle courante en 2019, Stellantis 12,8 % en 2023. Mais Peugeot perd 33,9 % de ses immatriculations européennes entre 2019 et 2025, deux fois plus que le marché. Les données font apparaître quatre familles de faiblesses : un prix qui a progressé plus vite que le budget de la clientèle (208 d’entrée de gamme : 15 500 euros en 2019, 20 850 euros en 2024) ; un positionnement que la clientèle premium n’a pas validé (508 : 5 512 ventes en Europe au premier semestre 2024, contre 51 538 pour la BMW Série 3) ; une architecture de marques où DS n’a jamais atteint la taille critique ; un produit et un réseau fragilisés par la qualité du moteur PureTech, un pari électrique déprécié et des concessionnaires en rentabilité négative.
À retenir
- 2014 : Carlos Tavares constate que les voitures du groupe se vendent « en dessous du prix de nos concurrents » et vise le prix de Volkswagen.
- Marge : 8,5 % pour PSA en 2019, 13 % en 2022 et 12,8 % en 2023 pour Stellantis, puis 5,5 % en 2024 et -0,5 % en 2025.
- Volume : -33,9 % pour Peugeot en Europe entre 2019 et 2025, contre -16 % pour le marché et +2,7 % pour Dacia.
- Prix : la 208 d’entrée de gamme passe de 15 500 euros (2019) à 20 850 euros (2024), soit +34,5 %.
- Clientèle : en France, les particuliers ne représentent plus que 30 % des immatriculations de Peugeot en 2025, « treize points en dessous » de son niveau historique selon le président de son réseau.
- DS : 29 042 immatriculations en Europe en 2025, rattachement à Citroën en 2026.
- Réseau : rentabilité des concessionnaires Peugeot de -0,08 % en 2024 et de -0,20 % sur dix mois en 2025.
Les notions clés
- Montée en gamme
- Stratégie qui consiste à vendre plus cher en augmentant la valeur perçue d’une offre : qualité, design, équipement, image, service.
- Extension verticale de marque
- Le fait de proposer, sous une marque existante, une offre nettement plus chère (vers le haut) ou moins chère (vers le bas) que son offre habituelle.
- Pricing power
- Le pouvoir de fixer ses prix : la capacité d’augmenter ses tarifs, ou de réduire ses remises, sans perdre trop de ventes.
- Valeur résiduelle
- La valeur d’une voiture à la revente après quelques années. Elle conditionne le coût des loyers en location et l’image de la marque.
- Premium et généraliste
- Une marque premium (Audi, BMW, Mercedes) vend plus cher que la moyenne grâce à son image. Une généraliste couvre une large clientèle à des prix moyens. Stellantis parle désormais de marque « upper mainstream » pour Peugeot.
- Démarche S-C-P
- Segmentation, ciblage, positionnement : découper le marché, choisir les segments à servir, puis la place que l’on veut occuper dans l’esprit de ces clients.
Le terrain de jeu : dix-sept ans de repositionnement
La DS3 est lancée en 2010 sous le badge Citroën. Elle « fonctionne tout de suite auprès des clients français », et la plus grande partie de son volume sera réalisée sous la marque Citroën (L'argus, 2020 (nouvelle fenêtre)). En 2014, le groupe décide d' »émanciper ses modèles premium sous une marque à part entière » : DS devient une marque. La même année, Carlos Tavares prend la tête de PSA. En janvier 2021, la fusion de PSA et de Fiat Chrysler donne naissance à Stellantis, qui réunit quatorze marques.
Chronologie
Les décisions et les résultats, de la DS3 au plan FaSTLAne 2030
| Date | Événement | Source |
|---|---|---|
| 2010 | Lancement de la DS3 sous le badge Citroën | L’argus (2020) |
| 2014 | DS devient une marque. Carlos Tavares vise le prix des concurrents allemands | L’argus (2014, 2020) |
| Avril 2016 | Plan Push to Pass : objectifs de marge, 20 % des profits de Peugeot tirés du haut de gamme, DS en « luxe à la française » | Caradisiac (2016) |
| 2019 | Marge opérationnelle courante record de 8,5 % pour PSA | Groupe PSA (2020) |
| Janvier 2021 | Naissance de Stellantis | Stellantis |
| Février-mars 2021 | Nouveau logo et nouvelle identité de réseau pour Peugeot | AM Online, L’argus (2021) |
| 2023 | Bénéfice net record de 18,6 milliards d’euros, marge de 12,8 % | Journal de l’Automobile (2024) |
| Mars 2024 | Garantie du moteur 1.2 PureTech étendue à 10 ans ou 175 000 km | L’argus (2024) |
| Décembre 2024 | Départ de Carlos Tavares | Journal de l’Automobile (2024) |
| 2025 | Perte nette de 22,3 milliards d’euros, fin de la 508 | Journal de l’Automobile (2026), L’argus (2024) |
| Mai 2026 | Plan FaSTLAne 2030 : Peugeot « upper mainstream », DS rattachée à Citroën | Stellantis, Reuters (2026) |
Sources : L'argus (2020) (nouvelle fenêtre), L'argus (2014) (nouvelle fenêtre), Caradisiac (2016) (nouvelle fenêtre), Groupe PSA (2020) (nouvelle fenêtre), AM Online (2021) (nouvelle fenêtre), Journal de l'Automobile (2024) (nouvelle fenêtre), L'argus (2024) (nouvelle fenêtre), Journal de l'Automobile (2026) (nouvelle fenêtre), Stellantis (2026) (nouvelle fenêtre).
Étape 1 · Le diagnostic de 2014
En octobre 2014, Carlos Tavares expose son diagnostic. Les voitures de Peugeot et de Citroën « sont encore vendues en dessous du prix de nos concurrents ». Tous les constructeurs accordent des remises, « et nos remises sont supérieures ». Selon lui, ni la qualité ni les performances des produits ne justifient plus cet écart. L’objectif est de vendre « au même prix que nos concurrents allemands » (L'argus, 2014 (nouvelle fenêtre)).
Le même article cite un indicateur d’image : au Royaume-Uni, les Peugeot d’occasion valaient 11 % de moins que des Volkswagen comparables cinq ans plus tôt, et 4 % de moins en 2014. Le responsable de Peugeot pour la flotte et l’occasion vise la parité en cinq ans.
Ce que le diagnostic mesure. Trois indicateurs, tous comparés à Volkswagen : le prix, le niveau de remise, la valeur résiduelle. Ce qu’il ne mesure pas, dans ce qui en a été rendu public. Le prix que la clientèle de Peugeot est prête à payer, et la perception de la marque par la clientèle premium qu’elle cherche à attirer. Ce sont précisément les deux points sur lesquels portent les faiblesses 1 et 4.
Étape 2 · Les objectifs du plan Push to Pass
En avril 2016, le plan Push to Pass fixe les objectifs du groupe (Caradisiac, 2016 (nouvelle fenêtre)) :
- Croissance : au moins +10 % de chiffre d’affaires en 2018 et +15 % en 2021.
- Rentabilité : 4 % de marge opérationnelle courante en 2018, 6 % en 2021.
- Peugeot : environ 20 % de ses profits tirés de ses versions haut de gamme (GT, GTI).
- Citroën : environ +30 % de volume par rapport à 2015.
- DS : cinq nouveaux modèles d’ici 2021.
- Coûts : 700 euros d’économies par véhicule ; 34 nouveaux modèles d’ici 2021.
Point d’analyse. Dans les objectifs publiés, Citroën est la seule marque dotée d’un objectif de volume. Pour Peugeot, l’objectif porte sur la composition des profits. Aucun objectif public ne porte sur la part de marché de Peugeot ni sur sa clientèle de particuliers. C’est ce qui rend la faiblesse 5, l’érosion de la base, difficile à voir dans le pilotage par la marge.
En 2021, la directrice générale de Peugeot, Linda Jackson, confirme : « Mon travail est de poursuivre cette stratégie de montée en gamme » (L'argus, 2021 (nouvelle fenêtre)).
Étape 3 · La stratégie : trois marques, trois étages
Segmentation et ciblage. Le marché européen se découpe en trois étages : les marques à bas prix (Dacia), les généralistes (Peugeot, Citroën, Renault, Volkswagen, Toyota) et les premium (Audi, BMW, Mercedes). Le plan Push to Pass répartit les marques françaises du groupe sur ces étages : DS en « luxe à la française », Peugeot dans le haut du marché généraliste, Citroën « recentrée sur l’humain » (Caradisiac, 2016 (nouvelle fenêtre)).
Positionnement de Peugeot. En 2021, Linda Jackson le formule ainsi : « Peugeot est désormais perçue comme une marque haut de gamme mais qui a conservé son caractère généraliste et accessible » (L'argus, 2021 (nouvelle fenêtre)). La déclaration associe deux promesses, haut de gamme et accessible. La faiblesse 6 examine ce que les données disent de chacune. Pour la méthode, voir mon guide du positionnement différenciant en PME.
Ce que dit la recherche. Les travaux sur les extensions verticales de marque montrent qu’elles ont un effet négatif sur la marque mère, vers le haut comme vers le bas, et que l’image se dilue quand le client perçoit un écart entre la qualité de la marque et celle de l’offre nouvelle (Kim, Lavack et Smith, 2001 (nouvelle fenêtre)). C’est pourquoi beaucoup d’entreprises utilisent une seconde marque ou un nom distinct pour éloigner l’offre nouvelle de la marque d’origine (Kim et Lavack, 1996 (nouvelle fenêtre)). Le groupe a appliqué ce principe à DS. Peugeot est montée en gamme sous son propre nom.
Étape 4 · Le plan d’action : le mix marketing
Produit. La première étape de la montée en gamme de Peugeot passe par des modèles comme la 508 et le SUV 3008, selon Linda Jackson (AM Online, 2021 (nouvelle fenêtre)). Sous Carlos Tavares, Stellantis réduit aussi les niveaux de finition et les options pour baisser ses coûts (Presse-citron, 2025 (nouvelle fenêtre)). En 2019, le mix produit apporte 4,3 points de croissance au chiffre d’affaires automobile de PSA, contre 1,2 point pour les prix (Groupe PSA, 2020 (nouvelle fenêtre)).
Prix. Moins de remises et des prix alignés sur les concurrents allemands, une logique de prix par la valeur que je détaille dans ma méthode de stratégie prix pour PME. L’entrée de gamme de la 208 passe de 15 500 euros au lancement de la nouvelle génération, en juin 2019 (MotorsActu, 2019 (nouvelle fenêtre)), à 20 850 euros en septembre 2024, après le retrait de la version de 75 chevaux (Caroom, 2024 (nouvelle fenêtre)).
Distribution et communication. En février 2021, Peugeot présente un nouveau logo, une nouvelle campagne et une nouvelle identité de concession, à déployer dans tout le réseau en 2022-2023. Linda Jackson la présente comme la deuxième étape du « voyage vers le haut de gamme » de la marque (AM Online, 2021 (nouvelle fenêtre)). DS dispose de points de vente et de services dédiés.
Budget. Le budget marketing de Peugeot n’est pas publié. Le plan Push to Pass documente la logique de financement : 700 euros d’économies par véhicule et une hausse des prix nets.
Étape 5 · Le contrôle : la marge contre le volume
Les résultats financiers
PSA (2019), puis Stellantis (2022-2025)
| Année | Marge opérationnelle | Résultat net | Source |
|---|---|---|---|
| 2019 (PSA) | 8,5 % | 3,2 milliards d’euros (record) | Groupe PSA |
| 2022 | 13 % | n. c. | Journal de l’Automobile |
| 2023 | 12,8 % (Europe : 9,8 %) | 18,6 milliards d’euros (record) | Journal de l’Automobile |
| 2024 | 5,5 % (Europe : 4,1 %) | 5,5 milliards d’euros (-70 %) | Journal de l’Automobile |
| 2025 | -0,5 % (Europe : -1,1 %) | -22,3 milliards d’euros | Journal de l’Automobile |
Sources : Groupe PSA (2020) (nouvelle fenêtre), Journal de l'Automobile (2024) (nouvelle fenêtre), (2025) (nouvelle fenêtre), (2026) (nouvelle fenêtre). Marge opérationnelle courante pour PSA, marge opérationnelle ajustée pour Stellantis. n. c. : non communiqué dans les sources citées.
Les immatriculations en Europe
Voitures particulières neuves, Union européenne, AELE et Royaume-Uni
| Marque | 2019 | 2025 | Évolution | Part de marché 2019 → 2025 |
|---|---|---|---|---|
| Peugeot | 964 937 | 637 834 | -33,9 % | 6,1 % → 4,8 % |
| Citroën | 636 843 | 352 521 | -44,6 % | 4,0 % → 2,7 % |
| DS | 49 795 | 29 042 | -41,7 % | 0,3 % → 0,2 % |
| Volkswagen (marque) | 1 769 482 | 1 452 704 | -17,9 % | 11,2 % → 10,9 % |
| Dacia | 581 543 | 597 088 | +2,7 % | 3,7 % → 4,5 % |
| Marché total | 15 805 752 | 13 271 270 | -16,0 % | 100 % |
Sources : données ACEA reprises par Best-Selling Cars (2019 (nouvelle fenêtre), 2025 (nouvelle fenêtre)). Évolutions et parts de marché calculées par l’auteur.
Les deux tableaux résument le cas, et montrent pourquoi un tableau de bord de dirigeant ne doit jamais suivre la marge seule. De 2019 à 2023, la marge progresse pendant que le volume recule. À partir de 2024, la marge rejoint le volume dans la baisse. Volkswagen, la référence fixée en 2014, suit le marché (-17,9 % contre -16 %). Peugeot recule deux fois plus vite que le marché, et Dacia gagne des parts.
La perte de 2025 a des causes qui dépassent Peugeot : 25,4 milliards d’euros de charges, liées pour l’essentiel au plan électrique, aux plateformes, aux garanties et aux coentreprises de batteries (Journal de l'Automobile, 2026 (nouvelle fenêtre)), et en 2024 des stocks excessifs en Amérique du Nord, où les volumes ont chuté de 24 % (Journal de l'Automobile, 2025 (nouvelle fenêtre)). Les faiblesses analysées ci-dessous portent sur la stratégie marketing de Peugeot et de ses marques sœurs en Europe.
La correction de 2026. Le plan FaSTLAne 2030, présenté le 21 mai 2026, prévoit 60 milliards d’euros d’investissement et 60 nouveaux modèles d’ici 2030 (Reuters, 2026 (nouvelle fenêtre)). Peugeot y est décrite comme « a leading European upper mainstream brand », DS est rattachée à Citroën, et le groupe annonce pour 2028 « un nouveau segment du marché européen centré sur l’accessibilité », avec une 2CV électrique à moins de 15 000 euros (Stellantis, 2026 (nouvelle fenêtre)).
Onze faiblesses, une par une
Les onze faiblesses qui suivent sont établies à partir des sources citées. Le mécanisme proposé pour chacune relie le fait au résultat. Quand il relève de l’interprétation, il s’appuie sur une source ou sur la recherche, et il est présenté comme tel.
Le prix et le pricing power (faiblesses 1 à 3)
Faiblesse 1 · Des prix qui ont progressé plus vite que le budget de la clientèle
- Constat
- Le prix d’entrée des modèles les plus vendus a fortement augmenté, dans un marché où le prix moyen progressait déjà plus vite que l’inflation et que le niveau de vie.
- Données
- Peugeot 208 d’entrée de gamme : 15 500 euros en juin 2019, 20 850 euros en septembre 2024, soit +34,5 % (MotorsActu (nouvelle fenêtre) ; Caroom (nouvelle fenêtre)). Prix catalogue moyen d’une voiture neuve en France : 26 900 euros en 2019, 35 200 euros en 2024 (+31 %) ; sur 2019-2025, +29 % contre +19 % pour l’inflation et +23 % pour le niveau de vie moyen. Achats des particuliers : -27 % en France depuis 2019, contre -14 % dans l’Union européenne. Part des 40 % de ménages les plus modestes dans ces achats : de 24 % à 15 % (Institut Mobilités en transition et C-Ways, 2026 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- La hausse touche tout le marché et a plusieurs causes (normes, électrification, inflation, pénurie de composants). Elle pèse davantage sur les marques dont la clientèle est la plus sensible au prix. La faiblesse 5 montre que c’est le cas de Peugeot : sa part de particuliers recule.
- Indicateur d’alerte
- Prix d’entrée des modèles principaux rapporté au revenu médian, et part des particuliers dans les immatriculations de la marque.
Faiblesse 2 · Un pricing power dépendant d’un contexte de pénurie
- Constat
- La politique de prix élevés et de remises réduites a fonctionné tant que l’offre était rare. Elle s’est retournée quand le marché s’est normalisé.
- Données
- Selon le Journal de l'Automobile (nouvelle fenêtre) (décembre 2024), le pricing power ne fonctionne que dans un marché stable, avec des taux bas et sans guerre des prix. Au troisième trimestre 2024, les livraisons de Stellantis en Europe reculent de 17 %, sur fond de pressions continues sur les prix du marché (Stellantis, communiqué du 31 octobre 2024 (nouvelle fenêtre)). La marge européenne passe de 9,8 % en 2023 à 4,1 % en 2024, puis à -1,1 % en 2025. En 2025, le pricing power est en partie abandonné et le groupe relance ses actions commerciales pour reconquérir du volume (Journal de l'Automobile, 2026 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Une stratégie fondée sur la rareté perd son levier quand l’offre redevient abondante. Baisser les prix devient alors coûteux, parce que cela fait chuter la valeur de revente des voitures déjà vendues (Journal de l’Automobile, 2024).
- Indicateur d’alerte
- Niveau des stocks et des remises chez les concurrents directs, et part des ventes réalisées avec une remise.
Faiblesse 3 · Des valeurs résiduelles et des engagements de reprise qui se retournent
- Constat
- La parité de valeur résiduelle avec Volkswagen était un objectif de 2014. En 2025, la valeur de revente de certains modèles est devenue un poids pour le réseau.
- Données
- En 2014, l’écart de valeur résiduelle avec Volkswagen au Royaume-Uni était de 4 % (L'argus (nouvelle fenêtre)). En 2025, en France, les modèles à moteur PureTech représentent 60 % du stock d’occasion des concessionnaires Peugeot et sont ceux qui ont perdu le plus de valeur. La marge par voiture d’occasion est d’environ 86 euros, contre 450 euros avant le Covid. Le réseau français est le seul en Europe à financer les engagements de reprise des voitures en location avec option d’achat (Journal de l'Automobile, décembre 2025 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Une marque qui vend beaucoup en location dépend de la valeur de revente de ses voitures : quand cette valeur baisse, les loyers montent, ou le réseau et la marque absorbent la perte. La faiblesse 10, sur la qualité du moteur PureTech, explique une partie de la baisse.
- Indicateur d’alerte
- Valeurs résiduelles à trois ans comparées aux concurrents, et coût des engagements de reprise.
Le positionnement de Peugeot (faiblesses 4 à 6)
Faiblesse 4 · Une légitimité premium que le marché n’a pas validée
- Constat
- Sur le segment où la montée en gamme se mesure le plus directement, celui des grandes berlines face aux premium allemands, Peugeot est restée marginale.
- Données
- Au premier semestre 2024, la Peugeot 508 s’est vendue à 5 512 exemplaires en Europe, contre 51 538 pour la BMW Série 3, 41 189 pour l’Audi A4 et 30 918 pour la Mercedes Classe C. Elle n’a pas séduit la clientèle des breaks premium, et sa production s’arrête fin 2025 (L'argus, 2024 (nouvelle fenêtre)). En 2026, Stellantis qualifie Peugeot de marque « upper mainstream » et non de marque premium (Stellantis, 2026 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- La recherche sur les extensions verticales montre que l’image d’une marque se dilue quand le client perçoit un écart entre sa qualité et celle de l’offre nouvelle (Kim, Lavack et Smith, 2001). Une marque généraliste qui monte en gamme sous son propre nom part avec ce handicap face à des marques premium installées.
- Indicateur d’alerte
- Ventes des modèles vitrines face à leurs concurrents premium directs, et taux de conquête auprès des clients de marques premium.
Faiblesse 5 · Une base de clientèle qui s’érode
- Constat
- Peugeot a perdu des clients plus vite que le marché, en particulier chez les particuliers, sa clientèle historique.
- Données
- En Europe, -33,9 % d’immatriculations entre 2019 et 2025, contre -16 % pour le marché ; part de marché de 6,1 % à 4,8 % (données ACEA). En France, en 2025, les particuliers ne représentent plus que 30 % des immatriculations de Peugeot, et la marque est sous 10 % de pénétration sur ce canal. Le président du groupement des concessionnaires Peugeot, Xavier Trujas : « Nous sommes treize points en dessous de ce que Peugeot a longtemps réalisé chez les particuliers » (Journal de l'Automobile, décembre 2025 (nouvelle fenêtre)). Sur la même période, Dacia progresse de 2,7 % en Europe (ACEA via Best-Selling Cars (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Une clientèle de particuliers qui achète avec son propre budget réagit directement à la hausse des prix (faiblesse 1). Les volumes perdus n’ont pas été compensés par de nouveaux clients premium (faiblesse 4).
- Indicateur d’alerte
- Part de marché face au marché total, et part des particuliers dans les immatriculations de la marque.
Faiblesse 6 · Un positionnement formulé avec deux promesses
- Constat
- Le positionnement public de Peugeot associe deux promesses que les données ont fait diverger.
- Données
- « Peugeot est désormais perçue comme une marque haut de gamme mais qui a conservé son caractère généraliste et accessible » (Linda Jackson, L'argus, 2021 (nouvelle fenêtre)). Côté haut de gamme, les ventes de la 508 (faiblesse 4). Côté accessible, la 208 à +34,5 % et la part des particuliers en recul (faiblesses 1 et 5).
- Mécanisme
- Al Ries et Jack Trout (Positioning, 1981) défendent qu’un positionnement se gagne dans l’esprit du client et qu’il doit y occuper une place nette. Une promesse double est plus difficile à installer, et plus facile à contredire par les faits.
- Indicateur d’alerte
- Écart entre le positionnement déclaré et la perception mesurée auprès des deux clientèles visées.
DS et Citroën : l’architecture des marques (faiblesses 7 et 8)
Faiblesse 7 · DS : une marque premium qui n’a jamais atteint la taille critique
- Constat
- Le succès de la DS3 était celui d’un modèle vendu sous le badge Citroën. La marque DS, créée en 2014 avec un réseau et des services dédiés, n’a pas trouvé sa clientèle.
- Données
- En Europe : 49 795 immatriculations en 2019, 37 480 en 2024, 29 042 en 2025 (ACEA). Dans le monde, en 2024 : -27 %, à environ 41 000 voitures, soit environ 1 % des ventes de Stellantis. Rentabilité du réseau DS en 2024 : -2,3 %, la plus faible de toutes les marques présentes en Europe (Journal de l'Automobile, octobre 2025 (nouvelle fenêtre)). La DS 9 a été arrêtée fin 2024, et la formule DS « peine à convaincre la clientèle visée » (L'argus, janvier 2026 (nouvelle fenêtre)). En mai 2026, DS est rattachée à Citroën (Stellantis, 2026 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Le groupe a appliqué la bonne pratique de la recherche, une marque distincte pour éloigner l’offre premium de la marque d’origine (Kim et Lavack, 1996). Mais une marque nouvelle face à des premium installés depuis des décennies doit construire sa légitimité sans s’appuyer sur un historique, ce qui demande des volumes et du temps.
- Indicateur d’alerte
- Volume et rentabilité du réseau de la marque nouvelle, comparés au seuil de rentabilité d’un réseau dédié.
Faiblesse 8 · Des marques trop proches les unes des autres
- Constat
- Au sein du groupe, plusieurs marques se disputent les mêmes clients, ce qui limite l’effet de chaque repositionnement.
- Données
- Citroën, repositionnée sur le confort puis sur l’entrée de gamme (ë-C3 à 23 300 euros en 2023, à prix net sans remise, Journal de l'Automobile (nouvelle fenêtre)), recule de 44,6 % en Europe entre 2019 et 2025. En décembre 2025, le président du réseau Peugeot constate à propos des sites multimarques du groupe : « Le problème est que les marques sont trop proches en univers de produits et de clients ». Stellantis envisage de revoir ces sites en raison de la cannibalisation entre marques (Journal de l'Automobile, décembre 2025 (nouvelle fenêtre)). Le plan de 2026 hiérarchise les marques et concentre environ 70 % des investissements sur Jeep, Ram, Peugeot, Fiat et la division Pro One (Reuters, 2026 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Quand des marques partagent plateformes, moteurs et clientèle, le repositionnement de l’une déplace des clients vers l’autre plutôt qu’il n’en conquiert de nouveaux.
- Indicateur d’alerte
- Taux de reports de clientèle entre marques du groupe, et part des ventes conquises sur des marques extérieures.
Le produit, la gamme et le réseau (faiblesses 9 à 11)
Faiblesse 9 · Une gamme rationalisée, puis des trous de gamme
- Constat
- La réduction des versions et des options a baissé les coûts, mais réduit le choix. Les retards de lancement ont laissé des segments sans offre renouvelée.
- Données
- Sous Carlos Tavares, Stellantis réduit les niveaux de finition et les options. Son successeur, Antonio Filosa, défend l’inverse : un catalogue plus large pour reconquérir les clients (Presse-citron, 2025 (nouvelle fenêtre)). Au troisième trimestre 2024, Stellantis attribue en partie la baisse de 17 % de ses livraisons européennes au retard des nouveaux modèles du segment B, dont les Citroën C3 et C3 Aircross (Stellantis, 2024 (nouvelle fenêtre)). En décembre 2025, le réseau Peugeot indique que le plan produit est en pause jusqu’au renouvellement de la 208, mi-2027 (Journal de l'Automobile (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Moins de versions et d’options augmentent la marge par voiture, mais ferment des portes d’entrée de prix. Un retard sur le segment B, le plus important en volume pour les marques françaises, se traduit immédiatement en ventes perdues.
- Indicateur d’alerte
- Couverture de la gamme par segment et par niveau de prix, et calendrier de renouvellement comparé à celui des concurrents.
Faiblesse 10 · Un problème de qualité en contradiction avec la promesse haut de gamme
- Constat
- Le moteur 1.2 PureTech, très répandu dans la gamme Peugeot, a connu des problèmes de courroie de distribution et de consommation d’huile.
- Données
- En mars 2024, Stellantis étend la garantie à « 10 ans ou 175 000 km ». Une plateforme d’indemnisation ouvre le 16 janvier 2025 (L'argus, 2024 (nouvelle fenêtre)). En 2025, le groupe révise ses provisions pour garanties de 4,1 milliards d’euros, tous problèmes confondus (Journal de l'Automobile, 2026 (nouvelle fenêtre)). Les modèles PureTech sont ceux dont la valeur d’occasion a le plus baissé dans le réseau Peugeot (Journal de l'Automobile, 2025 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Une montée en gamme repose sur la promesse d’une qualité supérieure. Un défaut de fiabilité largement médiatisé contredit directement cette promesse, et il pèse sur la valeur résiduelle (faiblesse 3).
- Indicateur d’alerte
- Taux de retours en garantie par moteur, et évolution des valeurs résiduelles des modèles concernés.
Faiblesse 11 · Un réseau de distribution sous pression
- Constat
- Les concessionnaires Peugeot, qui portent la nouvelle image de la marque, ont vu leur rentabilité devenir négative.
- Données
- Rentabilité des concessionnaires Peugeot en France : -0,08 % en 2024, -0,20 % sur les dix premiers mois de 2025. Marge sur facture d’une 208 hybride : 5 à 5,5 % en France, contre près de 7 % en Allemagne. Les concessionnaires indiquent avoir accepté des marges réduites dans la perspective d’un contrat d’agent qui devait leur retirer les coûts de stock : « Finalement, nous avons gardé tous les frais avec moins de marges » (Journal de l'Automobile, décembre 2025 (nouvelle fenêtre)).
- Mécanisme
- Un réseau peu rentable investit moins dans l’expérience client, pourtant centrale dans une promesse haut de gamme, et pousse les volumes par la remise quand il le peut.
- Indicateur d’alerte
- Rentabilité du réseau, marge par véhicule et rotation des stocks d’occasion.
Tableau de synthèse des faiblesses
Les onze faiblesses en un tableau
Donnée clé et indicateur qui permettait de la suivre
| Faiblesse | Donnée clé | Indicateur d’alerte |
|---|---|---|
| 1. Prix et budget client | 208 d’entrée de gamme : +34,5 % entre 2019 et 2024 | Prix d’entrée rapporté au revenu, part des particuliers |
| 2. Pricing power | Marge Europe : 9,8 % (2023), 4,1 % (2024), -1,1 % (2025) | Stocks et remises du marché |
| 3. Valeurs résiduelles | Marge par voiture d’occasion : 86 euros, contre 450 avant le Covid | Valeurs résiduelles à trois ans, coût des reprises |
| 4. Légitimité premium | 508 : 5 512 ventes au premier semestre 2024, contre 51 538 pour la BMW Série 3 | Ventes des modèles vitrines face aux premium |
| 5. Érosion de la base | Peugeot : -33,9 % en Europe (2019-2025), contre -16 % pour le marché | Part de marché, part des particuliers |
| 6. Double promesse | « Haut de gamme mais […] accessible » (2021) | Perception mesurée auprès des deux clientèles |
| 7. Taille critique de DS | 29 042 ventes en Europe en 2025, réseau à -2,3 % en 2024 | Volume et rentabilité du réseau dédié |
| 8. Marques trop proches | Citroën : -44,6 % en Europe (2019-2025) | Reports de clientèle entre marques du groupe |
| 9. Trous de gamme | Livraisons Europe : -17 % au troisième trimestre 2024 | Couverture de la gamme par segment |
| 10. Qualité PureTech | Garantie étendue à 10 ans ou 175 000 km (2024) | Retours en garantie, valeurs résiduelles |
| 11. Réseau | Rentabilité des concessionnaires Peugeot : -0,20 % (2025) | Rentabilité et marge du réseau |
Synthèse de l’auteur à partir des sources citées dans l’article.
Le plan marketing de Peugeot en six rubriques
Les cinq étapes de la démarche se traduisent dans un document à six rubriques. Le tableau ci-dessous reconstitue le plan de Peugeot à partir des sources publiques, et indique pour chaque rubrique les faiblesses qui s’y rattachent.
Le plan marketing de Peugeot, 2014-2024
Reconstitution en six rubriques
| Rubrique | Ce que montrent les sources | Faiblesses liées |
|---|---|---|
| 1. Analyse de marché | Comparaison avec Volkswagen : prix, remises, valeurs résiduelles (2014). | 1, 4 : pas de mesure publique du budget de la clientèle ni de la perception premium. |
| 2. Objectifs | Marge de 4 % puis 6 %, 20 % des profits de Peugeot tirés du haut de gamme (2016). | 5 : pas d’objectif public de part de marché ou de clientèle pour Peugeot. |
| 3. Stratégie (S-C-P) | DS en premium, Peugeot en généraliste haut de gamme, Citroën sur le confort puis le prix. | 6, 7, 8 : double promesse, DS sous la taille critique, marques proches. |
| 4. Plan d’actions | Produits mieux équipés, moins de versions, moins de remises, nouveau logo et nouvelles concessions (2021). | 1, 9, 10 : prix d’entrée, trous de gamme, qualité PureTech. |
| 5. Budget | 700 euros d’économies par véhicule, hausse des prix nets. Budget marketing non publié. | 11 : réseau à rentabilité négative. |
| 6. Indicateurs de suivi | Marge opérationnelle, mix produit, prix nets, valeurs résiduelles. | 2, 3, 5 : stocks, reprises, part de marché et part des particuliers peu visibles dans le pilotage publié. |
Reconstitution de l’auteur à partir des sources citées. Ni PSA ni Stellantis n’ont publié le plan marketing de Peugeot.
7 leçons pour une PME qui veut monter en gamme
Une PME n’a ni quatorze marques ni réseau européen. Mais chacune des onze faiblesses a un équivalent à son échelle. Voici les leçons que l’on peut tirer des données.
1. Suivez la part de marché à côté de la marge
De 2019 à 2023, la marge du groupe progresse pendant que Peugeot perd des volumes. Les deux indicateurs ne racontaient pas la même histoire.
Question à se poser : ma part de marché évolue-t-elle dans le même sens que ma marge ?
2. Mesurez le budget de vos clients, pas seulement le prix de vos concurrents
Le diagnostic de 2014 compare Peugeot à Volkswagen. La faiblesse 1 vient de ce que la clientèle pouvait payer.
Question à se poser : combien de mes clients actuels pourraient payer mon nouveau prix ?
3. Testez la légitimité avant d’investir dans l’image
La 508 s’est vendue dix fois moins que la BMW Série 3. Les ventes du modèle vitrine sont le test le plus direct d’une montée en gamme.
Question à se poser : sur quelle offre ma nouvelle cible me compare-t-elle, et qui gagne ?
4. Une marque nouvelle a besoin de volume et de temps
DS avait un nom, un réseau et un positionnement. Elle n’a jamais atteint la taille qui rend un réseau rentable.
Question à se poser : quel volume minimal rend ma nouvelle offre rentable, et en combien de temps l’atteindrai-je ?
5. Distinguez vos marques ou vos gammes par les clients, pas par le logo
Les concessionnaires constatent que les marques du groupe sont trop proches en produits et en clients.
Question à se poser : mes différentes offres s’adressent-elles vraiment à des clients différents ?
6. La qualité est la condition de la montée en gamme
Un défaut de fiabilité contredit la promesse et fait baisser la valeur de revente.
Question à se poser : mon taux de réclamation me permet-il de demander un prix plus élevé ?
7. Votre réseau porte votre positionnement
Un réseau en rentabilité négative ne peut pas offrir l’expérience qu’une marque haut de gamme promet.
Question à se poser : mes distributeurs ou mes commerciaux gagnent-ils assez pour tenir ma promesse ?
Limites de cette analyse. Les données publiques ne disent pas tout : les études de clientèle internes de Peugeot, ses budgets marketing et ses volumes par canal ne sont pas publiés. La période 2019-2025 comprend une pandémie, une pénurie de composants, une transition électrique imposée par la réglementation et l’arrivée des constructeurs chinois, qui ont touché tout le marché. Les mécanismes proposés relient les faits aux résultats, mais ils n’isolent pas la part exacte de chaque cause. Pour d’autres cas de décisions qui ont mal vieilli, voir les 7 erreurs stratégiques classiques en PME et le cas Kodak.
Pour la démarche elle-même, les cinq étapes et les six rubriques du plan sont détaillées dans mon article sur le marketing stratégique. Pour un cas inverse, celui d’un nouvel entrant qui attaque un leader là où il est absent, lisez la stratégie de ManoMano face à Leroy Merlin.
Questions fréquentes
Quelle a été la stratégie marketing de Peugeot depuis 2014 ?
Une stratégie de montée en gamme fondée sur le prix et la valeur plutôt que sur le volume. En 2014, Carlos Tavares constate que les voitures du groupe PSA se vendent moins cher que celles de ses concurrents, avec plus de remises, et veut les vendre au prix de Volkswagen. Le plan Push to Pass (2016) fixe des objectifs de marge, demande à Peugeot de tirer 20 % de ses profits de ses versions haut de gamme et fait de DS une marque premium. En 2021, Peugeot change de logo et d’identité de réseau pour poursuivre cette montée en gamme.
Quelles sont les principales faiblesses de cette stratégie ?
Les données publiques en font apparaître quatre familles. Le prix : l’entrée de gamme de la 208 est passée de 15 500 euros en 2019 à 20 850 euros en 2024, et Peugeot réalise désormais 30 % de ses immatriculations françaises auprès des particuliers. Le positionnement : la 508, vitrine haut de gamme, s’est vendue à 5 512 exemplaires en Europe au premier semestre 2024, contre 51 538 pour la BMW Série 3. L’architecture des marques : DS n’a jamais dépassé 50 000 ventes annuelles en Europe et a été rattachée à Citroën en 2026. Le produit et le réseau : moteur PureTech à la garantie étendue à 10 ans, pari électrique déprécié, concessionnaires Peugeot en rentabilité négative en 2024 et 2025.
La montée en gamme de Peugeot a-t-elle été un échec ?
Pas sur la marge : PSA a atteint 8,5 % de marge opérationnelle courante en 2019, et Stellantis 13 % en 2022 et 12,8 % en 2023. Elle l’a été sur le volume : entre 2019 et 2025, les immatriculations de Peugeot en Europe ont reculé de 33,9 %, contre 16 % pour le marché. En 2026, Stellantis présente Peugeot comme une marque « upper mainstream », une généraliste supérieure, et non plus comme une marque haut de gamme.
La marque DS a-t-elle été un succès ?
Non. La DS3, lancée en 2010 sous le badge Citroën, a bien fonctionné. La marque DS, créée en 2014, a vu ses ventes européennes passer de 49 795 voitures en 2019 à 29 042 en 2025. En 2024, la rentabilité de son réseau (-2,3 %) était la plus faible de toutes les marques présentes en Europe. Le plan FaSTLAne 2030 de mai 2026 la rattache à Citroën.
Quelle est la nouvelle stratégie de Stellantis en 2026 ?
Présenté le 21 mai 2026, le plan FaSTLAne 2030 prévoit 60 milliards d’euros d’investissement et 60 nouveaux modèles d’ici 2030. Peugeot fait partie des marques prioritaires, avec Jeep, Ram, Fiat et la division utilitaires Pro One, qui reçoivent ensemble environ 70 % des investissements de marque et de produit. DS est rattachée à Citroën, et le groupe annonce l’ouverture en 2028 d’un segment européen centré sur l’accessibilité, avec notamment une 2CV électrique à moins de 15 000 euros.
Quelles sont les 5 étapes d’une stratégie marketing ?
Le diagnostic (où en sommes-nous, le marché est-il attractif ?), les objectifs (que voulons-nous atteindre, de combien, pour quand ?), la stratégie (quelles cibles et quel positionnement ?), le plan d’action (que faisons-nous, qui, quand, avec quel budget ?) et le contrôle (atteignons-nous nos objectifs, que corriger ?). Ces étapes se traduisent dans un plan marketing en six rubriques : analyse de marché, objectifs, stratégie, plan d’actions, budget et indicateurs de suivi.
Quels indicateurs suivre quand on monte en gamme ?
La marge ne suffit pas. Le cas Peugeot montre l’intérêt de suivre en parallèle la part de marché face au marché total, la part des clients particuliers et des primo-acquéreurs, le volume des modèles vitrines face à leurs concurrents directs, les valeurs résiduelles, la rentabilité du réseau de distribution et le niveau des stocks. Plusieurs de ces indicateurs se sont dégradés pendant que la marge battait des records.
Sources & méthode
Sources (consultées le 14/10/2026) :
- Stratégie de PSA : L'argus, « Volkswagen dans le viseur de PSA », 10 octobre 2014 (nouvelle fenêtre) ; Caradisiac, plan Push to Pass, 4-5 avril 2016 (nouvelle fenêtre) ; Groupe PSA, résultats annuels 2019, 26 février 2020 (nouvelle fenêtre).
- Peugeot : AM Online, nouveau logo et identité de réseau, février 2021 (nouvelle fenêtre) ; L'argus, interview de Linda Jackson, 29 mars 2021 (nouvelle fenêtre) ; MotorsActu, prix de la 208, 7 juin 2019 (nouvelle fenêtre) ; Caroom, prix de la 208, 5 septembre 2024 (nouvelle fenêtre) ; L'argus, fin de la 508, 14 août 2024 (nouvelle fenêtre) ; L'argus, moteur 1.2 PureTech, 30 novembre 2024 (nouvelle fenêtre) ; Journal de l'Automobile, réseau Peugeot, 2 décembre 2025 (nouvelle fenêtre).
- DS et Citroën : L'argus, « Clap de fin pour la DS 3 », 16 janvier 2020 (nouvelle fenêtre) ; Journal de l'Automobile, « Quel avenir pour DS Automobiles ? », 28 octobre 2025 (nouvelle fenêtre) ; L'argus, « Cinq ans de Stellantis », 16 janvier 2026 (nouvelle fenêtre) ; Journal de l'Automobile, lancement de la ë-C3, 17 octobre 2023 (nouvelle fenêtre).
- Stellantis : Journal de l'Automobile, résultats 2023 (nouvelle fenêtre) ; Stellantis, chiffre d'affaires du troisième trimestre 2024, 31 octobre 2024 (nouvelle fenêtre) ; Journal de l'Automobile, départ de Carlos Tavares, 2 décembre 2024 (nouvelle fenêtre) ; Journal de l'Automobile, résultats 2024 (nouvelle fenêtre) ; Presse-citron, 12 août 2025 (nouvelle fenêtre) ; Journal de l'Automobile, résultats 2025, 26 février 2026 (nouvelle fenêtre) ; Reuters, 21 mai 2026 (nouvelle fenêtre) ; Stellantis, transcription de l'Investor Day 2026 (nouvelle fenêtre).
- Marché : données ACEA reprises par Best-Selling Cars (2019 (nouvelle fenêtre), 2024 (nouvelle fenêtre), 2025 (nouvelle fenêtre)) ; étude Institut Mobilités en transition et C-Ways, relayée par l'AFP, 2026 (nouvelle fenêtre).
- Recherche : Kim, C. K. et Lavack, A. M. (1996), Journal of Product and Brand Management, 5(6), 24-37 (nouvelle fenêtre) ; Kim, C. K., Lavack, A. M. et Smith, M. (2001), Journal of Business Research, 52(3), 211-222 (nouvelle fenêtre) ; Ries, A. et Trout, J. (1981), Positioning: The Battle for Your Mind, McGraw-Hill.
- Sun Tzu, The Art of War, traduction de Lionel Giles (1910), MIT Classics (nouvelle fenêtre). Traductions françaises de l’auteur.
Méthode. Chaque faiblesse est établie à partir d’au moins une source publique datée. Les évolutions 2019-2025, les parts de marché et la hausse de prix de la 208 sont calculées par l’auteur à partir des données citées. Les « mécanismes » relient les faits aux résultats en s’appuyant sur les sources ou sur la recherche ; ils ne mesurent pas la part exacte de chaque cause. Le tableau de synthèse et la reconstitution du plan en six rubriques sont de l’auteur. Les citations en anglais du plan FaSTLAne 2030 sont reproduites dans leur langue d’origine ; leurs traductions sont de l’auteur.
Précautions de lecture. Les données d’immatriculation de 2019 et de 2025 couvrent le même périmètre (Union européenne, AELE et Royaume-Uni). Les prix de la 208 comparent deux versions d’entrée de gamme différentes (75 chevaux en 2019, 100 chevaux en 2024). La hausse de 31 % du prix moyen concerne l’ensemble du marché français. Les données sur le réseau Peugeot proviennent des concessionnaires, partie prenante dans une négociation avec Stellantis.